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Nov 03 2012

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Como los managers inteligentes construyen puentes.

“Como las managers inteligentes construyen puentes” – by Charalambos Vlachoutsicos  |   9:00 AM November 2, 2012

¿Qué hacer cuando la otra persona simplemente no se mueve desde una posición atrincherada por la que tiene un alto grado de compromiso personal y profesional? ¿Cómo cerrar el hueco existente entre tu posición y la suya?

La mayoría de la gente trata de convencer a la otra persona por encima de su punto de vista con argumentos. El problema es que en muchos casos, ellos no tienen todos los hechos para entender completamente por qué la otra persona no está de acuerdo. Y lo que es más importante, la diferencia puede estar más abajo de las diferencias en valores o culturas y que no son particularmente susceptibles a los argumentos razonados. Cualquiera que sea el origen de las diferencias o brechas, cuando no se puede ganar por la razón, tu empiezas a enfadarte respecto a lo que tu ves en la otra persona como la falta de esta, la cual pone de espejo, por lo que la única brecha existente se ensancha.

La clave para evitar esta dinámica es dejar de intentar cambiar a la otra persona y en lugar de esto conseguir que se abra a nosotros. La información que se obtiene, bien puede animar a moderar su posición y así abrir el camino para una cooperación mutuamente ventajosa. Hacerles entender tus limitaciones y hacerles ver lo que pueden ganar con lo que propones.

Por supuesto, a veces, el conocimiento no va a hacer cambiar de opinión a la otra persona y tu vas a tener que forzar el progreso. En este punto, tu tienes que trabajar para cerrar la brecha de tal forma que tus principales preocupaciones sean acomodadas para que puedas comunicarte y colaborar de forma productiva a pesar de y dentro de los límites de tus diferencias. Por lo general, esto implica hablar responsablemente de las medidas que deseas realizar mientras se está dispuesto a compartir la posible recompensa y el crédito.

Una vez que la brecha es en realidad un puente y tu sigues adelante, muy pronto verás que tus interacciones generan el cambio. A través del toma y daca de la comunicación, todas las partes llegan a sentir que por lo menos algunas de las diferencias entre ellos, son en realidad muy pequeñas y más fáciles de llevar de lo que parecía al principio.

Quizás construí mi puente gerencial por primera vez cuando, recién salido de la HBS, cuando me uní al negocio de nuestra familia. Inmediatamente al ingresar me di cuenta de que nuestro almacén constantemente se mantenía fuera de existencias de por lo menos cinco de los treinta y tantos productos de nuestra empresa llevaba. Esto no sólo causaba una pérdida de ventas de los artículos que faltaban, sino que también tenía repercusiones negativas en las ventas de todos nuestros productos, ya que llevaba a muchos clientes a los brazos de nuestros competidores.

Fui a nuestro almacén y me reuní con el responsable, el cual era muy leal, y persona de confianza que había trabajado con nosotros durante muchos años. Tenía alrededor de 60 años de edad, conocía personalmente a todos nuestros clientes y tenía una amplia red de clientes potenciales en el mercado. Le pregunté por qué creía que nos estábamos enfrentando a este problema.

Él contestó, que era porque nuestros proveedores tardaban mucho tiempo en entregar los pedidos y, dada la naturaleza global de nuestra cadena de suministro, no había nada que pudiera hacer al respecto. Hablé con él un poco acerca de la noción de pronosticar qué cantidad de cada producto tendríamos que tener como mínimo en las existencias, a fin de cubrir nuestras ventas durante el tiempo requerido entre la fecha de la colocación de nuestra orden y la fecha en que nos llegaría el material.

Su reacción fue feroz: “Si quieres ir a las predicciones del oráculo de Delphi”, me dijo. “En Grecia no sabemos lo que va a suceder de un día para otro, por lo que no podemos hacer predicciones de la cantidad de cada producto que se vende.” Él no se movió.

Ante esta actitud, dejé de tratar de hacerlo cambiar. En su lugar, le pregunté a un trabajador si tenía un poco de pintura roja, un cepillo y una escalera de madera. Obtuve de un operador las ventas medias mensuales de cada producto, más un margen de seguridad del 20%, y convertí esta cantidad, en volumen de espacio requerido para cada producto, y dibujé en la pared una línea gruesa roja en el punto en que la pila sería probablemente suficiente para cubrir las ventas del producto hasta que nuestro próximo pedido llegara.

Le aseguré al responsable que yo respetaba su opinión en relación a que las predicciones en Grecia eran peligrosas y… – esto fué crítico – le aseguré que la administración central se encargaría de todo lo que entrañara riesgos sobre mis intentos de pronosticar “Todo lo que tienes que hacer es, cada vez que veas la línea roja aparecer en la pared detrás de la pila de cualquier producto, me informas”. Por último, le prometí un bonus por cada día que nuestro almacén tuviera existencias de todos nuestros productos.

El impacto inmediato fue, por supuesto, un menor desabastecimiento. Pero el beneficio a más largo plazo y más importante de la mejora, fue que el jefe de almacén y yo empezamos a hablar más. El empezó a visitarme en mi oficina de Atenas y a pedirme mi opinión sobre otros problemas que surgían en nuestra tienda Piraeus y a hacer sugerencias útiles sobre la mejor manera de abordarlos. Gracias a mi acción, tendiendo puentes, había sido capaz de pasar de hablar al director a hablar con el director.

 

Translated and reprinted by permission of Harvard Bussiness Publishing.

This blog was originally published under the English title, “How Smart Managers Build Bridges”, by “Charalambos Vlachoutsicos”, on “Friday November 2, 2012″, www.hbr.orgCopyright (c) 2012 by the Harvard Business Publishing.

CHARALAMBOS VLACHOUTSICOS. A former businessman and consultant, Charalambos A. Vlachoutsicos is an Adjunct Professor at Athens University of Economics and Business in Greece.

http://blogs.hbr.org/cs/2012/11/how_smart_managers_build_bridg.html


 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

Enlace permanente a este artículo: http://javiersole.com/?p=1424

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  1. Lean. Control Visual. L11 | Procesos, Estrategias y Operaciones.

    […] Estrategia de marcar el suelo o paredes (rojo): Las lineas de color rojo se pueden utilizar en los estantes de los almacenes, durante el proceso de inventario, en los almacenes y otros sitios de almacenamiento para indicar las cantidades máximas permisibles de inventario (Kanban visual). Además de utilizar las marcas rojas para indicar los niveles máximos, también podemos utilizar la cinta verde o pintar en color verde para mostrar los niveles mínimos. La idea es hacer que la escasez de inventario o el exceso de inventario sea evidente para todos. […]

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