De acuerdo con los objetivos y planteamientos de esta website, esta entrada la dedicaremos a detallar una metodología (de las muchas que existen más o menos exitosas) para la implantación e implementación de un sistema Lean en una organización. Ni que decir tiene que cada uno puede tener su propia metodología y que no tiene ni mucho menos que dejar de ser válida por diferente que sea, aunque en general suelen seguir pasos muy parecidos a los siguientes:

Paso 1 – Valorar las Condiciones Actuales de la Organización para el Cambio Cultural: El cambio cultural es un tema realmente importante y digno de dedicar multitud de páginas a su estudio y desarrollo. No en vano, el cambio cultural en una organización, es un reto importante y complicado de conseguir, debido a la propia naturaleza humana que esta basada en una actitud contraria a los cambios. Justamente, el principal sentido del Lean Manufacturing es totalmente opuesto, y no es más que ser capaces de estar en continuo cambio y adaptación.

¿Disponemos de un líder para mantener viva y activa la iniciativa, la cual nos proponemos emprender? No suele haber un precio y no debemos preocuparnos (si realmente queremos arrancar una implementación Lean) de los costes destinados a un buen líder del equipo.

¿Estamos motivados para construir y mantener el éxito en la iniciativa? Un esfuerzo Lean suele poner a prueba y estresar cualquier tipo de cultura de fabricación, y en especial aquellas que son muy cerradas y tremendamente contrarias al cambio. Para ello es muy importante mantener una completa «visibilidad» del proceso. Todo el mundo debe saber que es lo que va a pasar, cuando va a pasar y que es lo que esperamos exactamente conseguir a lo largo de todo el proceso. Debemos ser honestos con nuestra iniciativa y mantener ese ambiente de «completa visibilidad» con la «credibilidad» y «confiabilidad» necesaria. Para mantener a todo el mundo motivado, esta motivación debe partir de los líderes de la iniciativa, que no solo deben estar motivados de palabra, sino también con sus actos.

Paso 2 – Recogida de Datos y Auditoría del Estado Actual: Este es el punto en donde debemos hacer una evaluación en cuanto a como actualmente se encuentra el sistema, de sus condiciones de trabajo y el estado general de la organización. Se precisa información sobre los productos, los procesos, demanda, capacidades, etc. Algunas cosas que debemos evaluar y analizar podrían ser las siguientes:

• Estabilidad y calidad: Es absolutamente básico y fundamental disponer de altos índices de estabilidad y de calidad tanto en los productos como en los procesos.
• Disponibilidad y capacidad de la línea, instalación, máquinas: Cuales son las disponibilidades y ratios en OEE. Como se está trabajando con el Mantenimiento Preventivo, etc.
• Habilidad para resolver problemas: No debemos desestimar nuestra habilidad para ser capaces de resolver problemas y por ello debemos auditar en que estado se encuentran estas habilidades de nuestro equipo de trabajo.
• Filosofía por mejorar: Es importante valorar nuestra capacidad de mantener una filosofía de mejora continua.
• Estandarizado: Nuestros productos y procesos deben estar en situación de ser capaces de mantener los cambios y ser sostenibles.
• …

Paso 6 – Preparación de un Mapa de Valor Futuro: Como resultado de la fase anterior podemos proceder a diseñar y preparar el VSM futuro en donde tendrá cabida toda la información de como quedará nuestra instalación después del análisis de eliminación de variación y de las actividades Kaizen que nos proponemos llevar a cabo.

Paso 7 – Implementación Final en la Organización: Tras las fases anteriores, en que obtenemos una primera solución para la implantación, ahora se determinan definitivamente los flujos de materiales, trabajadores, lotes de producción, elementos de transporte e información para los distintos niveles de producción. Con la ayuda del VSM, se puede proceder a la determinación gráfica de las distintas soluciones a través de los correspondientes flujos. La implantación Lean a la que se desea llegar a partir de un sistema productivo convencional Push, debe mostrar un flujo continuo y constante en los procesos, avanzando el producto en pequeños lotes o siempre que sea posible de unidad en unidad.

Paso 8 – Evaluación y Determinación de los Objetivos: Esta etapa incluye la determinación de indicadores de procesos críticos, el establecimiento de objetivos para la linea o producto concreto, y la documentación de todas las actividades Kaizen que se han llevado a cabo.

El sistema de planificación de Hoshin Kanri, es una herramienta de gestión, para el desarrollo y despliegue de estrategias y metas. Las metas guiarán el comportamiento de las personas y crearán un estado de esperanza futuro que nos ayudará a maximizar el potencial de la planta en la que estemos aplicando Lean. Visibilidad.

Paso 9 – Evaluación del Nuevo Estado, Estrés del Sistema y Vuelta al Paso 1: Para hacer que Lean sea un sistema de mejora continua o un proceso sin final, cada nuevo cambio debe generar un estado presente, que sirva para realizar un evaluación de actividades de mejora, lo que creará un nuevo estado futuro y más cambios que harán que el ciclo empiece de nuevo.

En muchas ocasiones, el sistema se estresará a si mismo, debido de la inesperada aparición de problemas de calidad o disponibilidad, o problemas de capacidad, presión de la demanda, etc. Todas estas son oportunidades para mejorar la robustez del sistema y para probar como de bien estamos haciendo las cosas. De hecho suele ser interesante y conveniente, que todos estos problemas aparezcan en el sistema y así podamos ver si existen otras oportunidades de mejora del proceso. Para el sistema sería bueno por ejemplo, quitar unas pocas tarjetas kanban y ver cuál es la respuesta en su conjunto. La herramienta principal que utilizaremos para protegernos de un fallo del sistema, será la transparencia del sistema. Hemos de recordar que dijimos que necesitamos crear una cultura que acepte el cambio. Que sea capaz de adaptarse a un proceso de cambio continuo. Esta puede ser la manifestación más clara de que hemos cambiado la cultura, es decir, cuando nos damos cuenta de posibles problemas y posibles oportunidades de mejora en el sistema, y nos esforzamos para hacerlo mejor.