Muchas veces hemos oído o se ha dicho que la escasez de espacio en un país pequeño como Japón ha hecho de esta nación un pueblo consciente en la necesidad de hacer un uso más productivo de todos los recursos físicos, y en este mismo caso, valga la idea de la cual vamos a hablar, eliminando inventario. Cierto es que esto solo tiene un interés académico. Pero realmente, lo que si que parece que sea cierto, es la opinión generalizada en este país, Japón, de que el inventario o cualquier otro sucedáneo es un residuo o un gasto que no debe permanecer en el sistema.
Estoy seguro que muchas veces se ha podido ver la figura que propongo a continuación. Es una analogía que frecuentemente se dibuja en Japón y que muestra la inversión de una organización en el inventario como un lago grande y profundo. Muy por debajo de la superficie de este lago están las numerosas rocas afiladas, pero debido a la profundidad del agua, el capitán de la nave no tiene miedo de poder chocar contra alguna de ellas.
La comparación con la fabricación diaria es simple: la profundidad del agua en el lago representa el inventario y las rocas representan problemas. Estos problemas pueden incluir cosas tales como pronósticos inexactos, proveedores poco fiables, problemas de calidad, cuellos de botella, problemas de relaciones laborales, etc. La filosofía japonesa en este caso nos demuestra que el inventario simplemente nos oculta los problemas. Su punto de vista es que el nivel de agua en el lago se debe reducir (por ejemplo al nivel «B»). Ahora, el capitán de la nave se ve obligado a enfrentarse a los problemas – no pueden ser evitados. De la misma manera si el inventario se reduce, entonces ahora los responsables de la organización deben intentar entender que pasa con las inexactitudes de los pronósticos, o porque los proveedores no son tan fiables como parecía y así sucesivamente. En resumidas cuentas, han de atacar a los problemas que afloran en la organización.
Los japoneses desarrollaron el concepto Kanban como una forma de reducir el agua en el lago. Kanban se originó en las operaciones de ensamblaje o montaje; pero los principios pueden extenderse a través de toda la cadena de suministro y para todo tipo de operaciones. El Kanban proviene del japonés para un tipo de tarjeta que se usó en los primeros sistemas para indicar al punto de suministro aguas arriba de que una determinada cantidad de material podría ser entregado.
Kanban es un sistema «pull» que es impulsado por la demanda en el punto más bajo de la cadena. En una operación de producción el objetivo sería producir solamente la cantidad necesaria para la demanda inmediata. Cuando las piezas son necesarias en la línea de montaje que se alimentan de la siguiente etapa de la cadena, sólo en la cantidad necesaria y en el momento en que se necesiten. Este movimiento activa la demanda en la siguiente estación de trabajo de la cadena y así sucesivamente.
Reduciendo progresivamente la cantidad Kanban (es decir, la cantidad demandada de la estación de trabajo de suministro) los cuellos de botella se harán evidentes. Los responsables deben centrar la atención en el cuello de botella para sacarlo por la vía más rápida de coste-efectividad. Una vez más la cantidad Kanban deberá reducirse hasta que otro cuello de botella se revele. De ahí que la filosofía Kanban esencialmente busca lograr una cadena de suministro equilibrada, con un mínimo de inventario en cada etapa del proceso y cantidades en tránsito de materiales y existencias que se reducen a la cantidad más baja posible. El objetivo final, por ejemplo el japonés, debe ser ‘Cantidad de lote económico de 1’!
De hecho, esta lógica no necesariamente entra en conflicto con la visión tradicional de como se determina la cantidad de lote económico (o pedido). Lo único que es diferente es que los japoneses tratan de minimizar la cantidad por lote mediante el desplazamiento a la izquierda de la curva que representa el coste de pasar un pedido o el coste de prepararlo (ver Figura). En otras palabras, se centran en la búsqueda de formas de reducir los costes de mantener inventario y los costes de pedido. El efecto de mover la curva hacia la izquierda en la cantidad económica de lote / pedido se ve en la figura o gráfico.
Claramente podemos ver que el desplazamiento de la cuerva a la izquierda implica un menor lote económico y por tanto asimismo un menor coste.
