Cada organización es un sistema de recursos interdependientes que juntos realizan los procesos necesarios para conseguir los propósitos de la organización. Cada organización tiene al menos una o unas pocas restricciones. La llave para la mejora continua, recae en que es lo que las organizaciones son capaces de hacer con sus restricciones. En la Meta el DR. Goldratt articuló 5 pasos para gestionar las restricciones físicas:
1. Identificar la restricción del sistema
¿Cual es el objetivo necesario en una organización? ¿Podemos nosotros conseguir un objetivo de facturación por ejemplo? ¿Cual es la Entidad física que está limitando la habilidad o las posibilidades del sistema para mejorar en relación a su propósito o a su meta? ¿Cuál es el enlace débil de la cadena que nos impide llegar hasta nuestro objetivo? Identificar una restricción o limitación del sistema también significa decidir donde colocarla y como gestionarla. Una importante decisión estratégica de la organización sería ¿Dónde debería ser colocada la restricción del sistema para maximizar la salida? ¿Puedo obtener los mismos resultados sin moverla de su ubicación original? ¿Porqué esta limitando el sistema? Máquinas, materia prima, mano de otra, etc.
2. Decide como explotar la restricción del sistema.
¿Qué es lo que quieres que haga la restricción de tu recurso, para asegurar que tu sistema alcanza toda la meta que pueda posiblemente, dado el estado actual de los recursos? ¿Qué es lo máximo que podemos hacer con lo que tenemos? Este paso implica conseguir la mayor producción posible de la restricción.
3. Subordina todo a las decisiones tomadas en los pasos uno y dos.
Asegúrate que el resto de la organización está alineada con la restricción. El trabajo de cualquier persona de la organización es para permitir a la organización cumplir todo lo que su restricción física sea capaz de hacer. Todo lo que las restricciones van a consumir debe ser suministrado por las que no son restricciones. Este es a menudo el paso más difícil de implementar. Todo debe funcionar a ritmo de la restricción (tambor).
4. Eleva la restricción del sistema.
Eleva la capacidad de la restricción de tu recurso permitiendo al sistema atender inclusos más a su meta (por ejemplo generando más facturación) que sus capacidades actuales. Imagina tu organización como un embudo con un cuello de un cm de diámetro. En el caso de explotar, tu estás haciendo lo máximo posible para pasar el máximo de fluido posible por el cuello de un cm. En el paso de elevar, tu estas haciendo grande el diámetro del cuello en si mismo, para permitir que incluso pase más fluido y más rápido. Implica mejorar el nivel de actividad de la restricción.
5. No permitas que la inercia sea la restricción del sistema. Cuando una restricción ha sido rota, vuelve al paso uno.
Si elevamos y seguimos elevando la restricción de un sistema entonces habrá un punto en donde se rompa. Pronto habrá otra restricción que limite el sistema. Esto significa alinear las políticas y los paradigmas con las decisiones de explotación y de subordinación. Si la restricción física cambia sin haber habido cambios en las políticas y los paradigmas que gobiernan su gestión, el sistema no alcanzará mucho de la meta (por ejemplo generar facturación) que es ahora capaz de hacer.