Que el tiempo es oro es algo que estoy seguro que hemos oído muchas veces y en el caso aplicado a las organizaciones actuales más todavía, sobretodo cuando se presentan plazos de entrega prolongados que pueden representar una falta de servicio al cliente y una falta de orden en sus requerimientos. Asimismo, en cuanto al coste, también existe una relación directa entre la longitud de una cadena logística y todo el inventario que tenemos «encerrado» en ella. Cada día que el inventario pasa dentro de la cadena de suministro, del entorno productivo, etc, está incurriendo en un coste de mantenimiento de todo este inventario. Los plazos largos y prolongados significan respuestas lentas a las necesidades y requerimientos del cliente, por lo que si sumamos los altos costes a la falta de respuesta rápida conseguimos un buen cóctel que nos lleva al declive y en definitiva al proceso degenerativo de la organización.

La mayoría de los clientes en casi todos los mercados, son cada vez más sensibles al tiempo. No importa si es en el sector industrial o el sector retail, los clientes valoran el tiempo y de una u otra manera lo acaban reflejando en la manera que ellos compran. Por poner un ejemplo, en los mercados industriales, los compradores tienden a abastecerse de proveedores con los plazos de entrega más cortos que puedan cumplir con sus especificaciones de calidad. En mercados de consumo, los clientes tienden a hacer su elección de entre las marcas disponibles en el momento de la compra, por lo que si la marca preferida está fuera de stock, es muy probable que una marca similar sea comprada en su lugar.

En el pasado, el precio solía ser de suma importancia ya que influía en la decisión de compra. Y no ha dejado de serlo. Ahora bien, mientras que el precio sigue siendo importante, un importante factor determinante de la elección de proveedor o de marca es el «coste de tiempo». El coste del tiempo no es más que los costes adicionales que el cliente deberá pagar por la espera en la entrega o mientras está en la búsqueda de alternativas. Según Martin Cristhoper en su libro Chain Management, hay muchas presiones que conducen al crecimiento de los mercados sensibles al tiempo, siendo las más significativas:

1. Ciclos de vida de los productos cortos.
2. Los clientes buscan inventarios reducidos.
3. Los mercados volátiles que hacen depender de previsiones peligrosas.

• Ciclos de vida de los productos muy cortos.

Como ya sabemos, el concepto del ciclo de vida del producto está bien establecida. Se sugiere que para muchos productos hay un patrón reconocible de ventas desde su lanzamiento hasta su decadencia. Es decir, un producto pasa por Introducción, Crecimiento, Maduración, Saturación y Decline. Una característica muy marcada durante las últimas décadas ha sido la del acortamiento de estos tramos incluidos dentro de los ciclos de vida del producto. Tomemos como ejemplo el caso de una televisión. La televisión antigua podía tener una vida útil de unos 30 años (la mia va por los 25 y lo que le queda) – lo que significa que un modelo en su forma individual ha cambiado poco durante ese período de tiempo. Estas televisiones en color con gran medida de fondo fueron sustituidas por las televisiones planas que tenian un ciclo de vida de aproximadamente diez años. La televisión plana de plasma da paso a una televisión más estrecha todavía de plasma o led con un ciclo de vida de cuatro o cinco años. Ahora los ordenadores personales por poner otro ejemplo tienen un ciclo de vida de un año o menos! Y que podemos decir de los teléfonos móviles!

En este tipo de situaciones podemos ver rápidamente que el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, lanzarlos y para satisfacer la demanda del mercado es claramente muy, pero que muy reducido. Por lo tanto la capacidad de poder desarrollar  por la «vía rápida» productos, fabricación y logística se convierte en un elemento clave de la estrategia competitiva.

No solo es importante llegar rápido al mercado, sino que una vez que un producto está en el mercado la capacidad de responder rápidamente a la demanda es igualmente importante. Aquí, el tiempo de espera para volver a abastecer un mercado determina la capacidad de la organización para aprovechar la demanda durante el ciclo de vida. Está claro que las empresas que pueden lograr reducciones en el ciclo desde el pedido hasta la entrega tendrá una gran ventaja competitiva sobre sus competidores más lentos.

• Los clientes buscan la reducción de inventarios.

En los últimos años se ha producido un movimiento muy marcado en toas las organizaciones casi con caracter universal y que no es más que la reducción de inventarios. Si el inventario está en la forma de materias primas, componentes, trabajos en curso, o productos terminados, la presión ha sido la de liberar todo el capital que estaba (y está) encerrado en stock y por lo tanto al mismo tiempo reducir el coste de mantenimiento de lo que queda. Las mismas empresas que han reducido sus inventarios seguro que habrán podido reconocer también la ventaja de ganar en términos de mejora de flexibilidad y capacidad de respuesta a sus clientes. Ahora es imperativo que los (todos) proveedores puedan ofrecer un servicio de entrega Just-In-Time. Puntualidad en la entrega. Entregar la cantidad que se necesita, como se necesita y justo en el momento que se necesita.

Muchas empresas todavía piensan que la única manera de atender a los clientes es mantener inventario para el cliente. Mientras que los requisitos de estos clientes siempre pueden ser satisfechos por el proveedor de transporte situado cerca del cliente (s), esto es simplemente desplazando la carga de los costes de una parte de la cadena de suministro a otro – de hecho, el coste puede ser incluso mayor. En su lugar lo que se necesita es que el proveedor sea capaz de substituir inventario por capacidad de respuesta en todo lo que sea posible. La capacidad de respuesta esencialmente se logra a través de la agilidad en la cadena de suministro. No sólo los clientes deben ser servidos más rápidamente, sino que el grado de flexibilidad ofrecido debe ser mayor y, sin embargo el coste debe ser menor porque la tubería en la cadena de suministro es más corta. La agilidad puede permitir a las empresas liberarse de la clásica disyuntiva entre el servicio y el coste. En lugar de tener que elegir entre cualquiera de los niveles de servicio más altos o de costes más bajos, es posible tener lo mejor de ambos mundos a nuestro servicio.

• Mercados volátiles hacen depender previsiones peligrosas.

Un problema constante para la mayoría de las organizaciones es la falta de precisión de los pronósticos. Parece que no importa cuán sofisticadas sean las técnicas de pronóstico empleado, la volatilidad de los mercados garantiza que el pronóstico sea malo en uno un otro punto de nuestro marco de tiempo. Si bien muchos errores de pronóstico son el resultado de la metodología de predicción inadecuada, la causa principal de estos problemas es que el error de pronóstico aumenta a medida que aumenta el marco de tiempo empleado.

La evidencia en muchos de los mercados es que la volatilidad de la demanda tiende a aumentar, a menudo debido a la actividad competitiva, a veces debido a respuestas inesperadas, o a promociones de los competidores, o cambios de precio, y como resultado de las políticas de reordenación de los intermediarios. En situaciones como estas no hay método de pronóstico que sea capaz de predecir cambios en la demanda con la precisión necesaria.

Todas las previsiones son propenas al error y cuanto más largo sea el plazo de proyección u horizonte , mayor es el mayor. El error en las predicciones aumenta más que proporcionalmente con el tiempo. La respuesta convencional a este problema siempre ha sido la misma y que no es otra que la de incrementar el stock de seguridad para proporcionar protección contra los errores de pronóstico. Valga la redundancia, otro soberano error.

Sin embargo, probablemente es preferible reducir los plazos de entrega con el fin de reducir los errores en los pronósticos y por lo tanto reducir la necesidad de inventario. Muchas empresas han invertido mucho en la automatización de las fábricas con el objetivo de reducir los tiempos de producción. En algunos casos, los procesos en que se tardaban días en completarse, ahora sólo tardan horas y actividades que tardaban horas ahora solo tardan minutos. Sin embargo, resulta paradójico que muchas de esas empresas que se han gastado millones en la automatización para acelerar el tiempo que se necesita para fabricar un producto, ahora estan contentos dejando madurar los productos en los centros de distribución o en los almacenes durante semanas, o meses, a la espera de ser vendidos.

El requisito general sería mirar a través de las distintas etapas de la cadena de suministro para ver cómo el tiempo, considerándolo como un todo, puede ser reducido, con la reestructuración de la cadena. Aunque claramente tener tiempos de entrega cero es poco probable que exista en el mundo real, el objetivo de cualquier organización debería ser la reducción de los plazos de entrega, en cada etapa de la cadena logística, hasta llegar casi a cero en  todo lo que sea posible. Utilizar the Value Stream Mapping se convierte en básico.