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Dic 05 2012

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Lean. VSM. Mapa de Cadena de Valor. L1

¿Que es un VSM? (Mapa de la cadena de Valor) Lean.

Es la herramienta que nos permite visualizar y analizar todas aquellas acciones (con valor y sin valor añadido) que tienen lugar desde la compra de la materia prima hasta la llegada del producto acabado a manos del cliente y que nos muestra su diseño, desde el concepto hasta su despliegue. Esta herramienta nos permite visualizar el flujo de producción partiendo de la materia prima y con llegada en el cliente. Flujo, que habitualmente nosotros relacionamos con el Lean Management y que es el área en la que principalmente nosotros trabajaremos, con el fin de implementar todos los conceptos, métodos y herramientas Lean.

Si tomamos el punto de vista del VSM (Value Stream Mapping), deberíamos estar trabajando siempre desde una perspectiva general de la cadena de valor y no desde los procesos individuales en si mismos, por lo que es importante utilizar el flujo completo de la cadena, con el objetivo de realizar alguna mejora y no solo algunas de las partes individuales de esta.

El mapa de la cadena de valor debería cubrir el flujo de fabricación dentro de nuestra propia planta, incluyendo el envío a la planta del cliente y la entrega del material solicitado. Es por eso, que el punto de la cadena destinado al envío al cliente, es un buen punto desde el cual deberíamos empezar a dibujar el VSM con destino a implementar nuestros esfuerzos en Lean, ya que como sabemos los requerimientos del cliente son los que nos determinan el esfuerzo necesario que debemos aplicar dentro de la cadena de valor.

El VSM nos ayuda a entender el flujo de materiales y de información incluidos a lo largo de uno o varios productos que hacen su camino a lo largo de la cadena de valor. Lo que se entiende por VSM es simple: seguir un producto fabricado, desde el cliente hasta el proveedor, y de forma cuidadosa y elaborada dibujar una representación visual de cada proceso, incluyendo el flujo natural de los materiales y de la información.

Hacer esto es una forma fácil y efectiva para mostrarnos a nosotros mismos y a nuestros compañeros de trabajo como podemos ver todo aquello que genera valor en la cadena, y especialmente todas aquellas fuentes que generan pérdidas, gasto o desperdicio a lo largo de los procesos.

Lo que resulta importante, es implementar un flujo que permita añadir valor al sistema. Construir un mapa de valor nos ayuda a ver y a centrarnos en el flujo, manteniendo la visión de un estado ideal o al menos mejorado.

Si estamos planeando hacer cambios en nuestra cadena de valor, es importante asegurarnos el dibujar primero un mapa futuro. Si estamos diseñando un nuevo proceso de producción, dibujemos primero un mapa futuro. Si estas pensando en algún cambio en el sistema. Hagamos cuatro dibujos, con cuatro datos antes de nada. Si vamos a cambiar alguno de los responsables que gestionan nuestro sistema de producción, usemos los mapas de cadena de valor para asegurarnos que podamos hacer un cambio efectivo en las mejores condiciones y un progreso de implementación continuado, optimo y racionalizado.

 

El material y la información fluye.

Dentro del flujo de producción, el movimiento que realiza el material a través de la organización es el flujo que habitualmente nos viene a la cabeza. Pero si exploramos un poco, seremos capaces de ver que existe otro flujo, el flujo de Información, que tiene la misión de informar a cada proceso que debe de hacer después de terminarse. El material y la información son dos importantes aspectos que deben ser seguidos a lo largo del mapa de proceso.

En Lean Manufacturing el flujo de información es tratado con la misma importancia que el flujo de material. El proceso ideal sería crear y generar un flujo de información de manera que un proceso hiciera, solo lo que el siguiente proceso necesita, y solo cuando este lo necesita.

 

Seleccionar una familia de productos.

Un punto importante antes de empezar a generar un VSM, es la necesidad de centrarse en la elección de una familia de productos sobre la que poder trabajar. Los clientes se preocupan de sus productos específicos, no de todos los productos, y es por eso por lo que no debemos hacer un mapa de todos los materiales que corran por la planta. A menos que tengamos una planta concentrada en la fabricación de un único producto, hacer un mapa de valor de todos los productos es algo muy complicado y que no nos ayuda en nuestra misión de hacer las cosas sencillas y simples. Lo mejor es dibujar un mapa de valor referente a los pasos del proceso (material e información), para una única familia de productos.

Para ello debemos identificar nuestra familia de productos al final de la cadena de valor. Aquel punto en donde nos disponemos a entregar al cliente aquello que ha solicitado. Una familia, es un grupo de productos que atraviesan por pasos similares y con equipos de trabajo comunes. Para poder elegir cual es la familia ideal, hemos de anotar claramente cuales son sus características, por ejemplo:

  • ¿De cuantas referencias acabadas se compone?
  • ¿Cual es el nivel de importancia para el cliente?
  • ¿Se fabrican de forma puntual, o son productos con los que se trabaja diariamente?
  • ¿Que porcentaje representan? Aplicación de Pareto.
  • ¿Que tipo de equipamientos utiliza?

Si disponemos de una amplia variedad de productos, es más que probable que sea complicado seleccionar cual puede ser la familia ideal con la que empezar a trabajar. Para estos casos, es muy útil, seleccionar la familia de productos atendiendo al máximo conjunto de categorías que sean comunes en cada producto. Es decir, para hacerlo fácil, podemos crear una matriz, en la que podamos situar por ejemplo, los pasos de ensamblado, o fabricación y el tipo de equipos en un eje, y los productos en el otro. Con este procedimiento tendremos la oportunidad de ver gráficamente, cuales son aquellos pasos y equipos del proceso que tienen mayor repetición durante la fabricación. En el siguiente ejemplo la concentración de máquinas, operaciones o equipos comunes, diseñan nuestra familia de productos.

 

El responsable de la cadena de valor.

Para alejarnos de todos aquellos puntos aislados de la cadena de proceso que no generan funcionalidad, se necesita una persona que lidere la responsabilidad de entender la cadena de valor de una familia de productos, con el objetivo de mejorarla. Esta persona es la responsable de la cadena de valor, y es la persona que informa a los responsables finales dentro de la organización. De esta manera, tendría el poder necesario para ayudar a que los cambios se produzcan y tengan lugar de manera ordenada y continua.

Finalmente mucha gente estará involucrada en la implementación de un concepto Lean, y todos ellos necesitaran entender el mapa de cadena de valor y la habilidad para leer un mapa de cadena de valor futura. Pero la implementación del mapa de valor futuro, necesitamos que sea liderado por alguien que pueda ver a través de los límites de la cadena de valor de un producto, y que a la vez ayude a fluir, para que el cambio pueda tener lugar. La mejora de la cadena de valor “Flow Kaizen” es la gestión haciendo Kaizen. Kaizen: Cambio o mejora.

No debemos cometer el error de dividir las tareas de crear el mapa de valor entre los responsables de cada una de las areas funcionales de la organización, para luego esperar a unir los segmentos individuales. Es mejor hacer un mapa del flujo de los productos a través de la organización, y que pueda verse como un todo y de forma global.

Algunas funciones del responsable de la cadena de valor.

  • Informar del progreso de la implementación Lean a la persona responsable de la planta.
  • Debe ser un mando intermedio, con la capacidad de generar cambio a través de las diferentes áreas funcionales.
  • Liderar la creación del mapa actual y futuro, y su implementación en el sistema.
  • Controlar todos los aspectos de la implementación.
  • Caminar por la cadena y controlar su flujo regularmente.
  • Hacer de la implementación, una prioridad.
  • Mantener y periódicamente actualizar el plan de implementación.
  • Debe ser una persona dinámica y orientada a resultados.

 

Dos tipos de Kaizen (Cambio o mejora)

Ambos, Flow Kaizen (mejora de la cadena de valor) y Process Kaizen (eliminación de las perdidas a nivel del equipo de taller) son necesarios en la organización. Lo que mejoramos en uno normalmente será mejorado automáticamente en el otro. El Flow Kaizen se centra en flujo del material y de información, y el Process Kaizen se centra en la gente y el flujo de proceso.

 

Uso del mapa de cadena de valor.

El mapa de cadena de valor, debe ser expuesto como una herramienta de comunicación, una herramienta de programación o un método para gestionar los cambios en el proceso. Es esencialmente un lenguaje, y como nuevo lenguaje, la mejor manera de usarlo es practicando formalmente al principio hasta que dominemos su uso, para que posteriormente lo podamos usar de forma instintiva y en base diaria. El mapa de cadena de valor sigue los pasos que se muestran a continuación:

  • El mapa de “Estado Futuro” es el debemos tener siempre en mente, porque es el punto a partir del cual podemos empezar a diseñar e introducir una cadena de valor Lean. Un estado actual, sin un estado futuro no sirve para mucho. El mapa futuro es el más importante y es el que nos aporta el paso necesario de mejora en la cadena.
  • Para dibujar el mapa actual, lo primero que debemos hacer es reunir toda la información disponible del taller o shop floor. Esto nos provee de información necesaria y suficiente para dibujar el mapa futuro. En el gráfico podemos ver las flechas en los 2 sentidos, que nos informan que el esfuerzo debe ser en ambos sentidos. Es muy posible que las ideas futuras aparezcan mientras estemos dibujando el mapa actual. De igual manera, cuando dibujemos el mapa futuro es posible de que nos demos cuenta de cosas que hayamos pasado por alto durante el proceso de dibujo del mapa actual.
  • El paso final es preparar y empezar activamente a implementar el plan que ha sido descrito, y que muestre la forma en como estamos planeando alcanzar el estado futuro. Entonces, a medida que el estado futuro se vaya convirtiendo en una realidad actual, tendremos inmediatamente la oportunidad de divisar un nuevo mapa de futuro.

 

En realidad, esto no es ni más ni menos que la mejora continua Lean en el nivel de mapa de cadena de valor. Siempre deberíamos tener un mapa de futuro pendiente de dibujar para mejorar el estado actual de la cadena de valor.

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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