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Feb 06 2013

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Lean. El concepto del tiempo de espera. L16

Desde el punto de vista del cliente sólo hay un tiempo de espera: el tiempo transcurrido desde que el pedido sale por su mail o por su fax hasta la entrega del material por parte del proveedor al cual lo ha solicitdo. Es evidente que se trata de una variable competitiva fundamental y que cada vez hay más mercados que son cada vez más competitivos y desafiantes con la variable tiempo. Sin embargo, representa sólo una visión parcial del tiempo de entrega. Podríamos destacar que es igual de importante, desde la perspectiva del proveedor, el tiempo que se necesita para convertir un pedido en dinero en efectivo y, de hecho, el tiempo total que el capital de trabajo se mantiene comprometido desde que los materiales se compran, hasta que el pago del cliente es recibido.

Examinemos estos dos conceptos un poco más fondo:

1. El ciclo del pedido.
Desde el punto de vista del marketing el tiempo transcurrido desde la recepción de un pedido por parte de un cliente, hasta la entrega (a veces conocido como el tiempo de ciclo de pedido (OCT) Order Cycle Time) es crítico. En los entornos Just In Time los plazos de entrega cortos son una importante fuente que aporta una gran ventaja competitiva. Igualmente importante, sin embargo, es la fiabilidad o la consistencia de este tiempo de entrega. En realidad, puede decirse que la fiabilidad o la credibilidad en la entrega del pedido es más importante que la duración o el tiempo del ciclo de pedido – al menos hasta cierto punto – porque el impacto de la falta de la entrega a tiempo y cuando se necesita es más grave que la necesidad de pasar los pedidos con mucha mayor antelación. Sin embargo, debido a que como hemos visto en otras entradas del blog, los plazos prolongados requieren pronósticos (uff) a más largo plazo, la presión por parte del cliente seguirá siendo la necesidad de que las entregas a realizar por parte del proveedor sean en plazos cada vez más y más cortos, y si pueden ser en cantidades más pequeñas, también mejor. ¿Cuáles son los periodos de tiempo de que se compone el tiempo de ciclo? A continuación algunos de los elementos más importantes:

  • El cliente envía el pedido.
  • Se entra el pedido en el sistema.
  • Se procesa el pedido.
  • Se fabrica o se ensambla el pedido.
  • Transporte del material hasta el cliente.
  • Recepción del pedido por el cliente en sus instalaciones.

Cada uno de los pasos anteriores en la cadena de suministro va a consumir tiempo, normalmente mucho tiempo si no lo tenemos optimizado. A causa de los cuellos de botella en los procesos y las operaciones, los procesos ineficientes y las fluctuaciones en el volumen de pedidos que varían acordes a la demanda, a menudo, harán que exista una variación considerable en el tiempo necesario para que las diversas actividades dentro de la organización puedan completarse. El efecto global que encontramos en todo ello puede conducir a una reducción sustancial de la fiabilidad o credibilidad de la entrega del pedido al cliente. Como ejemplo, en la siguiente figura se muestra el efecto acumulativo de las variaciones en un ciclo de un pedido que puede terminar  traduciéndose en una gama de posibles tiempos de ciclo que van desde los 5 días a los  25 días, dependiendo de la variabilidad (campana de Gauss) de cada etapa en la que se encuentra el pedido.

En las situaciones en donde los pedidos no salen del material que tenemos en stock y que puede que tengan que ser fabricados, montados, ensamblados o simplemente proceden de proveedores externos que deben suministrarlos, entonces queda claro que los plazos de entrega serán aún más largos, con la posibilidad de variaciones aún mayores en el tiempo total de ciclo del pedido. Solo hay que ir incluyendo variables y el tiempo total de ciclo cada vez será más largo.

La siguiente figura nos muestra actividades típicas de estos largos tiempos de espera en la cadena de valor:

2. El ciclo de efectivo a efectivo.

Como ya hemos observado, una de las preocupaciones básicas de cualquier organización es: ¿Cuánto tiempo se tarda en convertir un pedido en dinero en efectivo? En realidad, la cuestión no es cuánto tiempo se tarda en procesar los pedidos, hacer las facturas y recibir los pagos, sino cuánto de largo es la cadena de capital que va desde las fuentes de materias primas hasta el producto acabado, ya que a través de los recursos que se consumen diariamente, el capital necesita ser financiado.

No solo debemos tener en cuenta la longitud de la tubería, sino que a veces, la mala gestión del inventario, puede obligar a las compañías a hacer un enorme esfuerzo de financiación con productos de coste elevado, que teóricamente deberían haberse gestionado siguiendo unas pautas que aseguraran mantener a lo largo de la cadena de valor el número de productos necesario que no comprometieran la caja ni los presupuestos de la organización. Cosa muy, pero que muy complicada.

Desde el momento en que se toman las decisiones sobre el suministro y la compra de materiales y componentes, a través de la fabricación y el proceso de montaje para la distribución final, el tiempo se está consumiendo. Ese tiempo está representado por el número de días de inventario en proceso, ya sea como materias primas, trabajos en curso, inventarios en tránsito, o el tiempo necesario para procesar los pedidos, emitir pedidos de reposición, pedidos, así como el tiempo empleado en la fabricación, el tiempo en las colas de los procesos o los cuellos de botella y así sucesivamente. El control total de esta larga tubería es el verdadero alcance que tiene la logística para la gestión del tiempo. Utilizar VSM puede ayudar a ver este tiempo total. En la siguiente Figura se ilustra la forma en que el tiempo de entrega acumulativo se acumula desde la compra hasta el pago por parte del cliente.

Como ya podemos imaginarnos, cuanto más larga es la tubería desde la fuente de los materiales hasta el usuario final, menos sensible será el sistema a los cambios en la demanda. Incluso puede darse el caso en que las tuberías más largas oscurezcan la “visibilidad” de la demanda final de modo que sea difícil relacionar la fabricación y las decisiones de compra con los requerimientos finales que probablemente acabe teniendo el mercado acordes a la demanda de los clientes. Así nos encontramos con una inevitable acumulación de inventario que debe ejercer de amortiguador en cada paso a lo largo de la cadena de suministro. Un día escuche que se sugiere que la cantidad de existencias de seguridad o de stock acumulado a lo largo de una tubería varía con la raíz cuadrada de la longitud de la tubería. Puede ser que en algunos casos sea así.

La superación de estos problemas y asegurar una respuesta oportuna a la demanda que en estos tiempos es treméndamente volátil, requiere de un enfoque nuevo, diferente, y fundamental para la gestión de los tiempos de entrega.

 

Source: Stock, J.R and Lambert, D.M., Strategic Logistic Management.

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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