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Mar 04 2013

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Lean. El stock y su impacto. L24

Un estudio relativamente reciente (Corsten, D. and Gruen, T., ‘Stock-Outs Cause Walkouts’, Harvard Business Review, May 2004) identificó que cuando un desabastecimiento tiene lugar en el estante de un supermercado ya sea de un fabricante o por parte de un minorista, supermercado o similar, este fabricante o minorista incurre en un coste significativo. Este estudio y sus investigaciones encontraron que en un día típico de un comprador en el supermercado, acabará enfrentándose al desabastecimiento o a la falta de aquello que va a buscar, en el 8 por ciento de los productos de las categorías estudiadas. Este mismo estudio también destaca la reacción de los clientes ante una falta del producto que buscan. Como muestra la Figura, más de una cuarta parte de los compradores acaba comprando una marca diferente y el 37 por ciento dijo que siempre acaba comprando en otra parte dicho producto que no ha encontrado en donde lo hacia habitualmente. Esto representa una mala noticia tanto para el fabricante, como para el minorista. Aún peor, otro estudio (Bayle, M., ‘Brand Killers’, Fortune, 11 August 2003, pp. 51–56.) ha sugerido que más de dos tercios de las decisiones de compra se hacen en el punto de compra, es decir, la adquisición se activa por ver el producto en la estantería (existen multitud de estudios – eye tracking – que hacen las grandes marcas para posicionar sus productos en los mejores puntos de las estanterías y con los colores adecuados para llamar la atención del consumidor). Si el producto no está en el estante a continuación, la compra no se activará.

Si existe un persistente desabastecimiento en las estanterías, también puede conducir a los clientes de la marca y / o la tienda, a dejar de comprar el producto de forma permanente. La pérdida potencial de negocio para los fabricantes y los minoristas causadas por situaciones de “out of stock” es claramente significativa y muy importante.

En los mercados industriales, la situación es muy similar. También existen las mismas presiones sobre la compra en el origen. Tal vez no sea sorprendente que las empresas a medida que cada vez más adoptan estrategias “just-in-time’, con inventarios mínimos, se requieren cada vez niveles más altos de respuesta de los proveedores. De esto estamos cansados de hablar en este blog.

La demanda pide cada vez plazos de entrega más cortos y cada vez entregas más fiables. La presión sobre los proveedores es aún mayor, ya que estos mismos clientes buscan racionalizar su base de proveedores y hacer negocios con menos proveedores. Esos proveedores pasan a convertirse en casi “partners”. Convertirse en el proveedor preferido en cualquier industria en la actualidad, inevitablemente, significa ser capaz de ofrecer una alta prioridad, y un servicio al cliente superior.

Muchas empresas han sufrido en este nuevo entorno competitivo porque en el pasado se han centrado en los aspectos tradicionales de marketing – el desarrollo de productos, actividades de promoción y la competencia de precios. Sin embargo, aunque estos siguen siendo las dimensiones necesarias el éxito, este tipo de estrategias ya no son suficientes. Igualmente perjudicial ha sido para muchas organizaciones la reducción de costes que ha impulsado la estrategia operativa y logística – en particular como resultado de la recesión. La reducción de costes es un objetivo valioso, siempre y cuando no se logra a expensas de la creación de valor. Y esto verdaderamente cuesta mucho de hacer entender.

Las estrategias de bajo coste pueden conducir a una logística, producción, o compra eficiente, pero no así eficaz. Es lo que hemos hablado muchas veces. Hacer las cosas correctamente no es suficiente. Es más importante hacer las cosas que son correctas.

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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