Agile. Fundamentos para ser ágiles. A1

Es evidente que el concepto de agilidad no es un concepto incluido internamente en la organización sino que se extiende desde un extremo de la cadena de suministro al otro. El concepto de agilidad tiene importantes implicaciones sobre cómo se relacionan entre si las organizaciones dentro de la red de suministro / demanda y cómo pueden trabajar juntos sobre la base de la información compartida (básico). Para poner estas ideas en conjunto, identificamos una serie de principios básicos como punto de partida para la creación de la cadena de suministro ágil.

  • Sincronizar actividades a través de la información compartida. La sincronización implica que todas las partes de la cadena de suministro estén “marchando al son del mismo tambor”. En otras palabras, a través de la alineación y el proceso de compartir información para que exista en efecto un conjunto de cifras y un único programa para toda la cadena de suministro. Esta visión un tanto utópica (parece complicado de poder llevar a cabo) se está convirtiendo en realidad en una tecnología basada en la web que permite a las diferentes entidades de la red, compartir información sobre la demanda real, el inventario y la capacidad de los procesos, y todo dentro de un contexto único, real y confiable de colaboración entre todas las partes.
En el sector de bienes de consumo de “movimiento rápido” hay un número creciente de ejemplos de posible sincronización de la cadena de suministro gracias a la cada vez mayor disposición de los minoristas a compartir el punto de venta (información de consumo en tiempo real), y todos los datos con los fabricantes. Uno de esos casos es el sistema basado en la Web establecido por el minorista más grande del Reino Unido, Tesco. El Intercambio de Información de Tesco (TIE) es una extranet que permite a los proveedores de Tesco acceder a sus datos de ventas propias, punto por punto. Estos datos se actualizan varias veces al día y pueden potencialmente proporcionar a los fabricantes los medios necesarios para vincular sus programas de producción a las necesidades de reposición de Tesco. (Fuente “The Times”)
En la industria del automóvil la mayoría de los fabricantes de automóviles han creado los procesos “sin costura” con sus proveedores de primer nivel. Esto se basa en facilitar el acceso inmediato a los planes de producción y horarios. Esto permite Just-In-Time que debe alcanzarse sin la necesidad de crear y mantener grandes buffers de inventario a primer nivel. En algunos países se utiliza la iniciativa “respuesta rápida” en la industria textil que vincula los minoristas a los fabricantes de prendas de vestir y también a los productores de tejidos a través de la información compartida. El impacto de esta colaboración ha producido una mejora significativa en la competitividad de esta industria. (Fuente “The Times”)
  • Trabajo más inteligente, no más difícil. El examen detallado de los procesos que en conjunto constituyen una cadena de suministro, inevitablemente, pone de relieve el hecho de que una gran parte del trabajo en el tiempo es de “NO valor añadido”. En otras palabras, el tiempo se gasta en actividades que normalmente generan costes, y que no crean un beneficio para el cliente o para cumplir con los requerimientos de este. El tiempo que permanece en la organización el inventario es un ejemplo clásico de tiempo sin valor añadido. Un vistazo a la cadena de suministro (Visual Stream Mapping) puede revelar dónde se produce este tiempo de inactividad. Para atacarlo, se exige una revisión de los procesos que preceden o que siguen a ese tiempo de inactividad. El tiempo de proceso está directamente correlacionado con el inventario, por ejemplo, si se necesitan tres semanas a partir de crear una orden de compra para la recepción de material, por lo menos tres semanas de inventario deberán amortiguar ese tiempo de espera.

Los procesos de reingenierías de negocios (BPR – Business Process Reeingeneering) es el término frecuentemente aplicado a la actividad de la simplificación y la reorganización de los procesos de la organización con el objetivo de lograr los resultados deseados en cortos plazos de tiempo y a menor coste. Muchos de los procesos de la cadena de suministro son largos porque las actividades que lo componen se realizan en “serie”, es decir, de forma lineal, “uno detrás del otro”. A menudo es posible volver a diseñar el proceso de manera que esas actividades puedan ser también ejecutadas ‘en paralelo’, es decir, simultáneamente, a la vez. La compresión del tiempo en una cadena de suministro se puede lograr no necesariamente por la aceleración (no necesitamos ir más rápido) de las actividades, sino más bien por hacer menos cosas – es decir, eliminando en lo posible lo que no añade valor a las actividades. Muchas de las prácticas existentes en los negocios se llevan a cabo por razones históricas, es decir, en su día hubo una vez una justificación para estas prácticas, pero ahora con nuevas condiciones, es posible que la justificación ya no exista. Las cadenas de suministro se pueden transformar en términos de agilidad por la aplicación rigurosa de los principios de reingeniería de procesos.

  • La asociación con los proveedores para reducir los plazos de entrega. Tradicionalmente, las empresas han mantenido una relación de plena competencia con los proveedores. Los proveedores a menudo han sido seleccionados sobre la base del precio en lugar de su capacidad de respuesta (típico). Una gran oportunidad existente para reducir los plazos de entrega podría ser mediante una estrecha colaboración con los principales proveedores. Una colaboración poderosa puede mejorar la capacidad de respuesta a través de la adopción de las prácticas Vendor Managed Inventory (VMI).

Los procesos VMI intercambian la responsabilidad de la gestión y la reposición del inventario por parte del cliente al proveedor. El cliente ya no hace pedidos al proveedor, sino más bien comparte todo lo posible con información sobre ventas, tasas de consumo, etc. Usando esta información, el proveedor está en mejores condiciones para planificar y programar la compra, producción y entrega del producto al su cliente. Ambas partes se benefician, el cliente a través de mayores niveles de disponibilidad y confiabilidad y el proveedor a través de una reducción en la necesidad de mantener su stock de seguridad y, a menudo, un mejor uso de la capacidad ya que en todo momento dispone de la información necesaria. El VMI es un ejemplo clásico de la aplicación del principio de “información para la sustitución de inventario”.

  • Tratar de reducir la complejidad. La complejidad se presenta de muchas formas en las cadenas de suministro. La complejidad puede ser generada por múltiples variantes del mismo producto, por ejemplo, diferentes tamaños de envase o de cada producto en una familia, o mediante frecuentes cambios de productos, y así sucesivamente. La complejidad también puede ser generada a través de procesos complicados que implican muchas etapas diferentes. La simplificación es una solución obvia para la complejidad pero que no siempre puede estar disponible. Sin embargo, a menudo tendremos oportunidades para reducir la complejidad al cuestionar las razones por las que las cosas son como son.

Por ejemplo, ¿Realmente lo que el cliente necesita es un nivel de mayor variedad de productos? A menudo, los productos, la proliferación de estos es impulsada por las ventas  y los departamentos de marketing  que no puede realmente lograr ventas adicionales, y que extiende la demanda total en si misma en un mayor número de unidades de mantenimiento de existencias (SKU). Cuanto mayor es la fragmentación de la demanda más difícil se hace poder gestionar esa disponibilidad en que la variabilidad de la demanda que tenderá a ser mayor. La simplificación a veces se puede lograr a través de la búsqueda de una mayor uniformidad de los componentes o sub-ensamblajes a través de una familia de productos. Por ejemplo, en el diseño de automóviles en estos días y seguro que todos lo habremos oído, se dá cada vez más el caso de que varios modelos diferentes de automóviles se basan en la misma plataforma y ‘bajo esa plataforma’ se comparten componentes comunes y subconjuntos. Es el caso del grupo VW y de sus marcas. El punto sobre la complejidad proporciona una barrera a la agilidad así como la generación de coste que no añade valor al producto. ¿Es eso realmente lo que queremos?

 

 

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