Ene 24 2013

Agile. Fundamentos para ser ágiles. A2

En este post continuaremos hablando de algunas de las características que nos quedan por descubrir en relación a como funciona la metodología Agile. Algunos puntos que pueden resultar interesantes desde el punto de vista productivo o de cadena de suministro y que detallamos a continuación:
  • Posponer la configuración final / montaje / distribución de los productos. En este caso nos estamos refiriendo al proceso por el cual se retrasa la entrega de un producto en su forma final u ubicación por el mayor tiempo posible. Cuando las decisiones sobre la configuración final o el paquete final se hacen antes de la demanda, existe el riesgo inevitable de que los productos que están disponibles no son los que el cliente finalmente quiere. Hay que evitar los pronósticos en la demanda. Por ejemplo, el cliente puede desear un coche azul de cuatro puertas con aire acondicionado pero en el concesionario resulta que tienen uno de color rojo con dos puertas y un techo solar. O, de nuevo, puede haber un coche azul de cuatro puertas disponible, pero resulta que está en otro concesionario diferente en el otro extremo del país que hace inviable pedirlo por el coste del transporte.

La filosofía del aplazamiento de la configuración final, montaje o distribución, sería ideal que empezara en la mesa de dibujo o justo cuando los productos empiezan a diseñarse con la idea en mente de mantener la configuración final. Cuanto más tiempo los productos pueden permanecer como “trabajo en progreso” genérico, estándar, configurable, etc, mayor será la flexibilidad que tendremos para garantizar el “producto correcto, en el lugar correcto, y en el momento correcto”.

Un ejemplo de configuración aplazada es el proporcionado por Hewlett Packard y sus impresoras DeskJet. Estos productos están diseñados para que puedan ser fabricados de forma genérica, pero como unidades incompletas. Luego se localizan en los centros regionales en donde se les agrega la fuente de alimentación adecuada, el enchufe y el cable, además del embalaje local, etc. De esta manera se minimiza el inventario, pero la disponibilidad es mayor. (Fuente BBC)

El aplazamiento no siempre es posible hacerlo en términos de realizar una configuración aplazada, pero puede haber un margen de aplazamiento especial a través de mantener algo de inventario en tan sólo unos pocos lugares que puedan tener la capacidad de enviar el producto rápidamente a la posición donde se necesita tan pronto como se recibe un pedido.

  • Gestiona procesos y no sólo las funciones. Durante siglos las organizaciones han seguido una lógica de organización basada en la “división del trabajo” en el que las actividades se realizan dentro de lo que llamamos funciones o departamentos. Si bien este concepto basado en una forma funcional y organizativa puede garantizar el uso eficiente de los recursos tiende a dar lugar a un tipo de mentalidad del tipo “silo” (Los empleados tienden a pensar primero en las necesidades, intereses y objetivos personales horizontales antes que en los del proyecto en común). También parece ser el caso, de que estas organizaciones que se mueven funcionalmente son lentas a la hora de responder a los cambios en el mercado o en el entorno empresarial (cuantas veces lo hemos podido comprobar en las grandes organizaciones que están llenas de burocracia). Debido a que a menudo hay múltiples ‘hand-offs” como las cosas que se pasan de un departamento a otro (sin saber porqué) y por lo tanto hay una inevitable tendencia en alargar el tiempo necesario  en dar una respuesta. En las organizaciones basadas funcionalmente o por departamentos la actividad de desarrollo de productos, por ejemplo, es a menudo larga, ya que se mueve desde I + D, a ingeniería de producto, luego a busqueda de mercado y, finalmente a producción.

Por otra parte, aquellas empresas que sean capaces de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes tienden a centrarse más en la gestión de los “procesos”. Los procesos son las secuencia de actividades horizontales del mercado que crean valor para los clientes. Son funciones cruzadas (trabajos en diferentes departamentos) por definición y por lo general se gestionan mejor a través de equipos interdisciplinarios (equipos trabajando unificando criterios y con el mismo fin). Los procesos críticos de negocio que abarcan la organización incluyen la innovación, la gestión de relaciones con los clientes y la gestión de las relaciones con los proveedores. La forma en que se organizan las empresas pueden tener un impacto significativo en su agilidad, las empresas con procesos engorrosos, toma de decisiones a varios niveles, etc, tienden a ser mucho más lentas para responder a los cambios del mercado que sus competidores que dan autonomía a los equipos en el proceso de autogestión.

  • Utilizar las medidas de rendimiento adecuados. A veces las medidas de rendimiento esconden comportamientos. Esto es particularmente el caso en que las organizaciones empresariales utilizan sistemas de medición “oficiales” para impulsar el negocio. En las organizaciones basadas funcionalmente en estas mediciones a menudo se basan en presupuestos departamentales y en objetivos como la minimización de costes, utilización de recursos, eficiencia, y la mejora de la productividad. Mientras estos objetivos pueden parecer deseables y de hecho lo son, no necesariamente tienen porqué promover prácticas ágiles dentro de la organización. Por ejemplo, si en una planta de producción se mide el coste unitario de producción, el incentivo será ir hacia lotes grandes para aprovechar esa sinergia. Sin embargo, tales acciones como ya sabemos y esta extensamente explicado en este blog, probablemente dará lugar a una pérdida de la flexibilidad y la creación de un inventario adicional. Si, por otra parte, fueran empleados los parámetros basados en tiempo, podrían orientarse en la reducción del tiempo de ciclo. La reducción de tiempo de preparación o Set-up time y otras medidas que realmente si sabemos que fomentan las prácticas ágiles.

Un incentivo más cercano a la agilidad se puede crear mediante la vinculación de los procesos a los clientes basados en medidas. Una de estas medidas es ámpliamente utilizada, “lograr el orden perfecto”. Un orden perfecto es aquel en el que el cliente reciba exactamente lo que quiere, en el momento y lugar que lo quiere (Just In Time). También suele ocurrir que los diferentes clientes bien puede tener diferentes necesidades y expectativas, por lo que la definición de lo que constituye un perfecto orden tendrá que ser específica para cada segmento, o incluso cada cliente individual. Un principio fundamental en la agilidad es la capacidad de respuesta al cliente, de ahí la necesidad de garantizar que las medidas principales de los resultados empresariales reflejan este imperativo. “Time to market” (Tiempo que tarda un producto desde que se concibe hasta que está disponible para venta) y “Time to Volume” (es el tiempo que tarda un producto desde que se concibe hasta que consigue llegar a un volumen de fabricación completo) son indicadores poderosos empleados por empresas como Sony y Canon en ciclos de vida cortos que dirigen un enfoque en la respuesta rápida a las rápidamente cambiantes tecnologías y demanda volátil de los clientes.

En el pasado, muchas empresas se centraban principalmente en la eficiencia, es decir, una continua búsqueda de menores costes, mejor utilización de la capacidad, inventarios reducidos y así sucesivamente. Estos siguen siendo objetivos importantes hoy en dia, pero la prioridad ha cambiado. Ahora el énfasis debe estar en la efectividad. En otras palabras, el reto es crear estrategias y procedimientos que permitan a las organizaciones convertirse en el proveedor de elección y mantener esa posición a través de mayores niveles de respuesta al cliente. Esta es la lógica que subyace en el concepto de las cadenas de suministro y sistemas de producción ágiles.

 

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