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Oct 17 2013

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Learning Kaizen. ¿Porqué Cuesta Tanto Gestionar el Cambio? K6

Kaizen CambioYa lo sabemos, el cambio nunca es fácil. También sabemos que muchisimos profesionales que dedican su tiempo a la fabricación, ya sea – ingenieros, supervisores, operarios, jefes de equipo, etc -, todos son generalmente conscientes de los problemas que existen en la planta de producción. A menudo todos ellos tratan de encontrar soluciones creativas e innovadoras. Piensan y discuten entre ellos como deben solucionarse algunos de los problemas que tienen y cuales serían las soluciones ideales que deberían llevarse a cabo.

Sin embargo, la cosa siempre acaba complicándose a pesar de la intensa lluvia de ideas, a pesar de todas las buenas intenciones y como resultado final, las soluciones rara vez se acaban implementando. Siempre acaba pasando algo. Las buenas intenciones degeneran con el tiempo y por lo general, en lugar de tener un único problema de caracter más o menos singular, al final nos encontramos con que todo es más complicado y nuestra compleja mentalidad lo acaba llevando al punto de “quizás si hago esto no funcionará, para que me voy a complicar la vida”.

En multitud de ocasiones he visto como la mayoría de los empleados y directivos de la organización conocen los problemas, son conscientes de lo que está ocurriendo y de que las cosas tendrían que funcionar mejor. Todo el mundo tiene ideas, y cuando hablas con los compañeros te das cuenta del alcance de las posibles soluciones, pero parece que es bastante dificil poner las ideas en práctica y por supuesto mucho más complicado adaptarse a los cambios una vez se ha resuelto la implementación.

Cuantas veces nos hemos encontrado con operarios que ofrecen ideas que muchas veces por su simplicidad no son bien vistas por sus superiores o por los directivos que las ven como ideas inútiles. En definitiva no son valoradas solo por el hecho de venir de donde vienen. Se afrontan como una pérdida de tiempo, y el empleado acaba sintiendo que en lugar de un colaborador es una palanca más de la máquina de producción que solo sirve para ser accionada. Un ser inanimado que en el futuro y debido a las consecuencias, es probable que ya no exprese más sus ideas o sus sugerencias, lo que se acaba convirtiendo en una pérdida de valiosos activos dentro de la organización. Ese mismo empleado que no es valorado por sus superiores, puede acabar por no estar dispuesto a aceptar un nuevo proceso cuando se le impone, lo que a la larga va a acabar afectando al éxito de cualquier implementación de mejora que se intente llevar a cabo.

He visto muchas veces como las nuevas ideas que se implementan, acaban durando como mucho una semana. Culturalmente la organización no estaba preparada para los cambios. Todo acaba degenerando y volviendo a las viejas soluciones que se han estado empleando durante años. El otro día me comentaban “trabajar de esa manera es como trabajar en modo de CRISIS continua”. En resumen, la organización ve como una pérdida de tiempo, el coger un problema, analizarlo y buscar una solución real y duradera. Es el miedo al cambio. Puede que no vayamos a ser capaces de conseguir lo que el mercado nos está pidiendo, no vamos a ser competitivos.

Ser competitivos no solo significa entregar los productos a los clientes, quizás hay más detras de esta afirmación simplista. Calidad y efectividad, servicio al cliente, reducción de costes, entregar cuando el cliente lo necesita, fabricar más con menos recursos, crear nuevos productos, analizar nuevas formas de mejorar procesos, etc.

Si queremos mejorar, hemos de ser capaces de embarcarnos en un programa de mejora continua, un programa Kaizen, totalmente organizado y estructurado, capaz de crear, implementar y mantener las mejoras. Como ya sabemos, Dirección, no solo ha de estar de acuerdo, sino que debe ser capaz de predicar con el ejemplo a diario y tener una dedicación absoluta a la causa.

El cambio no es un proceso rápido. Puede llevar semanas, meses e incluso años. Adaptarse a las nuevas reglas y a un entorno desconocido es complicado, y es por eso que para abordar todas esas cuestiones debemos tener una planificación adecuada y un compromiso total de la organización. No queda otra. Es necesario mirar dentro de nuestra organización, abordar los problemas y resolverlos.

Cuando la organización se compromete a iniciar un proceso de cambio, podemos encontrar resistencia en los operarios y mandos intermedios. Dirección debe estar preparada, y debe reaccionar con su propio compromiso y dedicación. Al fin y al cabo somos Sapiens (preparados para el cambio y adaptación) y no Neardentales. Dirección ha de estar firmemente comprometida con la filosofía Kaizen, para ser capaces de fluir para posteriormente influir en los empleados para mostrarles la dirección correcta.

Ya sabemos que los seres humanos, de una forma totalmente natural temen al cambio, sobre todo después de sentirse cómodo trabajando con toda una serie de rutinas establecidas, por lo que romper con los viejos hábitos es un reto que tendrá que ser cumplido cada vez que actuemos antes nuevos procesos. Las resistencias aparecerán en muchas maneras diferentes, y Dirección deberá estar preparada para hacer frente a la resistencia de manera responsable y sensible. Los operarios y todos los empleados deben entender claramente que cuando se arranca un proyecto Kaizen, esto no va a desaparecer, y que como se dice normalmente, está aquí y ha venido para quedarse. Esto es importante porque puede ser que algunos empleados hayan tenido malas experiencias anteriorres con nuevas ideologías en la organización que con el tiempo acabaron desapareciendo.

La idea básica como hemos comentado algunas veces, es que el punto de inicio de los cambios debe ser donde se fabrica lo que vendemos y que los responsables o directores deben de dejar de tener miedo a la fábrica, y en lugar de permanecer en las oficinas creando gráficas o informes, deberían bajar a la planta para ver el trabajo diario que allí se realiza, observar la actividad diaria y proponer puntos de mejora (eventos Kaizen), puesto que en la planta es donde se genera el valor que paga el cliente.

En resumen, si querermos conducir a nuestra organización hacia el éxito y la rentabilidad, y convertirnos en una organización de 1ª clase mundial, debemos establecer una visión, comprometernos, y dedicar la misión de la empresa al desarrollo de un programa Kaizen a largo plazo, que nos permita evolucionar tal y como lo hicieron nuestros antepasados.

Links de Interés:

http://www.youtube.com/watch?v=YPF-vD-eDNE (subtítulos en castellano para una parte)

http://managersmagazine.com/index.php/2012/09/liderar-es-fluir-influir-y-confluir/

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

Enlace permanente a este artículo: http://javiersole.com/?p=3423

1 comentario

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