A menudo, el personal de las plantas de fabricación que utiliza la programación tradicional similar a los sistemas MRP y que no trabajan con entornos descentralizados como en Lean Manufacturing, se dan cuenta de los problemas que este tipo de sistemas organizativos pueden llegar a generar en la producción diaria.

Si empezamos dando una mirada a la cadena de valor que engloba todo nuestro entorno productivo, rápidamente nos damos cuenta de la cantidad de problemas que afectan al departamento que controla la Programación de la Producción. Un programa sujeto a un entorno MRP, tiene la habilidad de pronosticar el calendario de los productos a entregar al cliente con mucha antelación y generalmente sirven como base para los programas semanales o diarios que se envían a cada área específica de producción. Este proceso se realiza mediante un programa de control informatizado de los materiales y actúa segun la planificación de necesidades de los clientes y el inventario actual.

El problema, es que el calendario y su programación semanal final, solo tiene un parecido limitado a lo que realmente se acaba enviando a los clientes y poco que ver con los movimientos diarios en la zona en donde se realizan las fabricaciones y se trabaja con los productos. Esto es debido a que la distancia entre las materias primas y los productos acabados, generalmente es una distancia muy grande en magnitud tiempo (generalmente semanas), con lo cual, cuando los clientes hacen cambios frecuentes en los pedidos diarios, comienzan a llegar las consecuencias. Todos lo que hemos trabajado en entornos MRP, sabemos de que estamos hablando y podemos afirmar sin cuestionarlos que los siguientes problemas se producen:

• Se fabrican los productos equivocados. Fabricamos lo que el resto de procesos downstream no necesita.
• Generalmente se producen demasiados y demasiado pronto, justamente cuando no los necesitamos. Además se están fabricando lejos, muy arriba en la cadena productiva.
• Nos encontramos que los procesos downstream, cerca del cliente, como generalmente suelen ser el montaje o ensamblaje final, no disponen de las piezas correctas o necesarias para el producto que se está llevando a cabo en ese momento, a pesar de tener grandes inventarios de piezas de otras referencias, que ahora no se necesitan.
• Como resultado a todo esto, los procesos downstream, no disponen de un mecanismo eficaz para que los procesos anteriores (upstream) sepan cuales son las piezas que necesitan y en que cantidad, a menos que tengamos a un responsable que intervenga para controlar y acelerar todo aquello que se necesita en el momento adecuado. (Recordemos las variaciones, fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes)

Generalmente, si somos un proveedor que producimos para automoción o para otro sector industrial altamente demandante en las entregas y en los plazos, está claro que lo vamos a pasar mal. Acabaremos gestionando gran cantidad de horas extras todos los días (junto con trabajos nocturnos), y enviando el producto vía transporte aéreo, con el consiguiente exceso de coste añadido. Lo peor es que cuando examinamos bien nuestra planta, nos damos cuenta que la mayoría de las causas de las horas extras son causados por problemas de control en la programación y no por las limitaciones de capacidad de nuestros equipos o nuestras máquinas.

Podemos pensar que muchos de los problemas con los que encontramos para poder realizar las entregas a tiempo, son por culpa de los cambios en la demanda del cliente y que esto es lo que nos está haciendo «bailar» con las piezas dentro de la planta. Generalmente, esto no suele ser así. Las variaciones finales de los productos en cuanto a la demanda por parte del cliente suelen ser mínimas. Es decir, es probable que tengamos variaciones en cuanto a cantidades de los diferentes productos (mezcla de productos) que nos pide el cliente, pero generalmente, la demanda total de un cliente es bastante estable.

Lo que si es muy recurrente, es que a medida que progresamos upstream por nuestra planta, la variación de la demanda y de la mezcla de los productos, poco a poco va empeorando. Es decir, las diferentes fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes recurrente hacen que las variaciones de los pedidos y de sus componentes a lo largo de la cadena en dirección upstream se vayan incrementando. Resumiendo, por lo general nos enfrentamos a una demanda poco errática o moderada del cliente, pero las prácticas internas de la organización generan que los procesos upstream tengan un elevado aumento de variación.

¿Necesitamos cambiar a un entorno Pull?

Los clientes suelen ser sólo ligeramente irregulares con sus pedidos. Son nuestras prácticas internas de programación las que hacen la situación mucho peor, por la transmisión de la variación producida por el cliente a cada uno de los pasos en el proceso de producción y el aumento de la variación en general. Esto es debido a que los métodos de control de producción están centralizados, y tratan de programar todos los puntos del proceso de producción en ese punto, lo que hace que los productos sean empujados por las previsiones calculadas por el sistema y no por las necesidades reales del siguiente proceso. Esto hace que el inventario se acumule delante de cada paso.

No se trata de tener un sistema de programación que genere toda la información en un punto centralizado, desde el cual se toman las decisiones, sino lo que realmente se necesita es un sistema de control de producción, que permita que cada punto de producción indique sus necesidades a la operación de producción anterior, según los requerimientos que el cliente ha formulado. En resumen y simplemente, cambiar de Empujar a Tirar (Pull).

Con las prácticas de producción centralizadas, toda la instalación está expuesta al peso de los pedidos de los clientes, ya que se fabrica sin protección alguna y se está expuesto a los posibles problemas diarios en base a las fluctuaciones estadisticas o a los eventos dependientes. Las fluctuaciones inundan toda la planta y se vuelven turbulentas al pasar de departamento en departamento.

Lo que necesitamos es una manera de nivelar y equilibrar los pedidos de los clientes externos para proteger las actividades de la instalación, del caos existente dentro de la planta, sin dejar de atender al cliente y dejando que todas las actividades de producción tiren de los materiales que necesitan del proceso anterior. Resumiendo necesitamos crear un entorno Pull!

Debemos localizar buffers estratégicos que protejan a las operaciones de las fluctuaciones de la demanda mientras servimos mejor al cliente y mejoramos el rendimiento en la fabricación. Localizar y dimensionar con precisión los buffers apropiados. Inventarios en los puntos adecuados para mejorar la productividad y la respuesta a los clientes. Utilizar los supermercados Pull por ejemplo.

¿Somos lo suficientemente estables para alcanzar la fabricación Pull?

Una cuestión importante, es pensar en este punto si tenemos la estabilidad suficiente en nuestros procesos para seguir adelante con un sistema de control de producción Pull. Se recomienda, hablando en terminos muy generales, que si los procesos individuales tienen tiempos de actividad y rendimientos del 75-80%, se puede avanzar en Pull. No obstante, si la salida de muchos de estos procesos es menos estable o predecible, dan como resultado que los plazos de entrega puedan variar enormemente en especial internamente, lo que va a significar que va a ser muy difícil implementar un sistema Pull. Para estos casos se recomienda seguir invirtiendo tiempo en las mejoras internas de los procesos, con el objetivo de mejorar la estabilidad, antes de intentar dar el salto a entornos y sistemas Pull.