Dic 11 2012

Lean. Responsabilidad de los Directores de Gestión. L3

La responsabilidad de la mejora de la cadena de valor es una responsabilidad de los gerentes de la organización. La gerencia tiene que entender que su papel en el proceso es la visión del flujo completo de la cadena de valor. En otras palabras, debe desarrollar una visión mejorada del sistema, un flujo Lean para el futuro, y por encima de todo debe liderar su implementación. No lo pueden delegar a nadie. Podemos hacer preguntas puntuales de cómo se está revolviendo este o aquel otro proceso en relación a la eliminación de procesos sin valor, pero solo la gerencia tendrá la perspectiva de ver el flujo total a lo largo y ancho de todos los departamentos y hasta los límites funcionales de estos. Algunas de las cosas que se necesitan para establecer una cadena Lean, serían las siguientes:

  • Esfuerzo constante para eliminar la sobreproducción. Si eliminamos la sobreproducción tendremos un buen flujo a lo largo de la cadena.
  • Una firme convicción de que los principios Lean pueden ser adaptados al trabajo diario, y manteniendo en la mente que debemos trabajar con disponibilidad para intentar, fallar, aprender, corregir y volver a intentar. Si hacemos bien las cosas, cada una de las aproximaciones que hagamos, estará mucho más cerca del objetivo y tendrá la oportunidad de añadirse a nuestra fuente de conocimiento para la siguiente iteración. Las iteraciones son una parte normal de los esfuerzos en la implementación Lean y solo conseguirán el éxito todos aquellos que tengan la determinación de trabajar, y mantener una firme determinación personal a través de los obstáculos.
  • La gerencia necesitará dedicar tiempo y aprender también estas técnicas por ellos mismos. No solo aprender, sino también llegar a un punto en el que ellos mismos puedan enseñarlas y convertirlas en parte de su filosofía. Para entonces ellos mismos podrán emplear su conocimiento en su interacción diaria con el resto de empleados. En cualquier nivel, ya sea desde el CEO, hasta el supervisor de planta o los empleados, todo el mundo debe estar empujando en la creación de la cadena de valor Lean. No funcionará si solo se le dedica unos minutos a la semana en una reunión semanal. Debe ser parte en de las actividades diarias dentro de la organización, hasta el punto de que cualquier actividad se convierta en un significado instintivo de comunicación dentro de la cadena de valor.
  • Será necesario encontrar la manera de conseguir que la gente pueda seguir tu liderazgo, sin tener que esperar a que uno mismo lo haga. Es necesario empezar centrando tu organización en un numero específico de pequeños objetivos (por ejemplo empezar con un mapa de cadena de valor VSM). Debemos gestionar nuestra propia política de despliegue con unos objetivos comunes y definidos, para poder diseñar una dinámica de cambio y llegar incluso a aquellos niveles más bajos de la organización en donde los procesos se llevan a cabo. A medida que nuestra organización Lean madure, seremos capaces de encontrar que esa política empieza a emerger de la interacción entre todos los niveles de la organización como una manera natural de actuar, en lugar de ser  simplemente algo que emana desde arriba para ser desplegado hacia abajo.
  • Debemos acercarnos al soporte de la operación, “no directamente a los equipos de trabajo”. Es decir: 1) todas las operaciones indirectas son consideradas “soporte” para las operaciones directas; y 2) el trabajo de las operaciones de soporte (control de producción, supervisión, control de líderes de equipos, gestión del material, mantenimiento preventivo, respuesta a los problemas) debe ser atado y gestionado en relación directa al Takt Time y Pitch Time de las operaciones que añaden valor al sistema. Si estamos preguntado a los operarios sobre el trabajo dentro del Takt Time, nosotros tenemos que ser capaces de movernos dentro del mismo marco de actuación. Por ejemplo, podemos hacernos preguntas del tipo, “¿Pueden las operaciones de soporte de mi organización (mantenimiento, respuesta, etc) responder a los problemas encontrados por los operarios de producción dentro del Takt Time del producto o familia de productos?” Si la respuesta es “NO” (y suele ser así casi siempre) entonces nos daremos cuenta de que nuestra organización no esta preparada para producir en Takt Time, y por tanto, algo habremos de hacer al respecto.
  • Es importante cambiar la estructura de la organización centrándonos en los equipos de trabajo o equipos de familia de producto, en lugar de departamentos. En otra palabras, lo que importa no es la gestión individual gestionada por departamentos, sino que lo importante es la visión global del producto y de los equipos de trabajo (perteneciente o no a diferentes departamentos) destinados a la realización de ese proyecto.
  • El “responsable de la cadena de valor” cuyo trabajo es liderar a la gente operando dentro del proceso, no debe serlo solo dentro de la fabricación, sino que también debe serlo en todas las funciones del negocio que impliquen al producto, y debe tomar la responsabilidad para gestionar el coste, la calidad, y la entrega del producto en el estado actual, a la vez que lidera e implementa el mapa de cadena de valor para el futuro estado de los procesos.
  • Los especialistas en Lean Manufacturing pueden ayudar a los responsables de la cadena de valor a ver los procesos que generan pérdidas y a introducir las prácticas adecuadas necesarias para eliminar las fuentes de dichas pérdidas. Sería interesante que al principio, muchos responsables de cadena de valor y sus respectivos miembros de equipo se beneficiaran de un poco de asistencia técnica que les permitiera agudizar su visión, introduciendo y refinando el flujo continuo en los materiales y en la información, mediante la instauración de cambios rápidos de equipos SMED, instalando sistemas pull (supermercados), nivelando el programa de producción tanto en mix de productos como en volumen, etc. Los especialistas en Lean pueden ser Coaches (este término que ahora está de moda en todas partes) en lugar de los implementadores, con el objetivo claro de transferir toda su experiencia en Lean al responsable de la cadena de valor y al resto del equipo lo más rápidamente posible.
  • Debemos asegurarnos que nuestro grupo de trabajo Lean está realmente en la planta de trabajo o taller, liderando los cambios, manos a la obra con los problemas diarios, mientras que por otro lado están atentos a las necesidades actuales que puede tener la organización y los clientes. No solo es importante que nuestro equipo de trabajo Lean ayude en la facturación, sino en todas las funciones del negocio.
  • La mejor manera para aprender los métodos Lean es aplicarlos manualmente con un poco de Coaching. Aunque también es cierto que muchos responsables suelen querer tener retenido un experto consultor para resolver sus problemas inmediatos por ellos, sin una involucración diaria directa y activa. Desde luego, que esta no es la manera ideal para aprender y generalmente este tipo de managers descubren que nunca van a ser capaces de resolver sus propios problemas por si mismos por lo que a menudo caen en una espiral de dependencia del consultor. Siempre que sea posible intenta, falla, aprende, corrige y vuelve a intentar aprendiendo del error.
  • Idealmente existen nuevas medidas de rendimiento para equipos destinados a la mejora de procesos de producto que se centran en reducir Lead Time, espacio, esfuerzo, defectos, y entregas a cliente perdidas, en lugar de las métricas tradicionales de utilización de activos y cargas de capacidad. Las medidas que escojamos o diseñemos deberían proveer información significante para la operación Lean y no deben ser contraproducentes contra sus objetivos. Desafortunadamente nuestro sistema tradicional de medidas, no hace nada bueno por intentar manejar una cadena de valor Lean. Nuestra mayor preocupación debería ser el flujo mejorado y definir nuestras medidas de rendimiento basadas con esta premisa, ¿que impacto en el flujo deberíamos esperar de medidas que remarcan cosas como la utilización de los equipos, o de trabajo o los gastos generales?.
  • Desafortunadamente, pocos de nosotros estamos en disposición de descartar nuestras medidas financieras tradicionales y universales (el perfecto ejemplo de medida contraproducente: el inventario es un activo). Sin embargo lo que nosotros podemos hacer es intentar hacer que esas medidas que nos proveen, y que nos dan poca o ninguna ayuda para gobernar nuestras plantas de producción, no interfieran en como organizamos nuestras plantas de trabajo.
  • Las medidas de rendimiento Lean para fabricación deberían adherirse a los siguientes principios:
    • Principio 1: Las medidas deberían animar el comportamiento deseado del personal en los procesos de trabajo.
    • Principio 2: Las medidas deberían proveer información para que los grandes directores puedan tomar decisiones.
    • Principio 3: Principio 1 toma preferencia sobre principio 2.
  • Como bien se ha dicho por aquí, existe una buena medida para la fabricación Lean en cualquier planta: “¿Somos capaces de conseguir nuestro Takt Time de producción, a diario en el proceso sobre el que nivelamos el producto y el volumen (pacemaker)?” Principal requerimiento del cliente.
  • El trabajo de los responsables Lean y sus equipos es mantener el circulo vicioso de mejoras, siempre en marcha.
  • Las cadenas de trabajo Lean siempre se deben desarrollar con respecto a la gente. Pero respecto a la gente no debe ser confundido con “respecto con los viejos hábitos”. Desarrollar las cadenas Lean debe ser un trabajo duro, con 2 pasos adelante y uno hacia atrás para asentar el progreso conseguido. Desarrollar una cadena de valor Lean, sacará a la luz las pérdidas, lo cual significa que la gente de todas las funciones del negocio deberá de cambiar los hábitos. Todos, desde los gerentes hasta los empleados tienen un papel en la implementación Lean, y todo el mundo debería encontrar un beneficio de su estado. Estos beneficios pueden venir de muchas formas: mayor competitividad de la compañía, mejor ambiente de trabajo, gran confianza entre gerentes y empleados, y al menos un sentido de cumplimiento haciendo una labor de servicio al cliente.
  • Allí donde haya un producto para el cliente, hay una cadena de valor.

 

Source: Lean Management Tools.

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