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Feb 18 2013

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Lean. Reducir el tiempo de fabricación y logística. L19

Históricamente podríamos considerar como normal que pocas compañías son capaces de enlazar el flujo total de materiales y la información de la fuente de suministro o de las compras con el cliente final o con el extremo opuesto de la cadena. Esta es la razón por la que podríamos pensar que en frente de nosotros tenemos una muy buena oportunidad para mejorar la eficiencia de estos procesos.

Aquellas organizaciones que no son capaces de reconocer la importancia de la gestión de la cadena de suministro dentro de un sistema integrado, son las que generalmente consumen períodos considerables de tiempo en los puntos de unión entre las diferentes etapas adyacentes dentro del proceso total y las que suelen tener procedimientos que son realizados y ejecutados de forma ineficiente.

Debido a que ningún departamento o responsable funcional tiene una visión completa del proceso logístico en su conjunto, suele darse el caso de que las oportunidades más importantes para la reducción del tiempo a través de la cadena, normalmente no suelen ser vistas claramente. No hace mucho leí en una revista especializada que hace unos años, una empresa de electrónica de primer nivel en Europa se dio cuenta de que a pesar de haber reducido su tiempo de producción en la fábrica de un marco de tiempo diario a horario, todavía mantenía un inventario de producto acabado en el almacén durante un tiempo medio de tres semanas. La razón era que el inventario final corría a cargo del departamento de distribución y logística, y este departamento no estaba ni mucho menos preocupado por como se estaba gestionando todo el modelo de producción, con lo que los cambios que el departamento de fabricación realizaba, no tenían ningún tipo de influencia en el departamento de distribución, y por tanto sin un equipo que fuera capaz de ver y revisar la cadena en su conjunto, no había posibilidad de mejorar la eficiencia.

Para permitir la identificación de oportunidades de reducción del tiempo de un extremo al otro extremo de la cadena logística, es esencial la construcción de un mapa de la cadena de suministro. Visual Stream Mapping.

Un mapa de la cadena de suministro es esencialmente una representación basada en el tiempo de los procesos y actividades que se desarrollan en la organización y en la que están implicadas los materiales o los productos que se mueven a través de la cadena. Al mismo tiempo, el mapa resalta el tiempo que se consume cuando dichos materiales o productos están simplemente parados, es decir, como inventario en proceso WIP.

En estos mapas se suele distinguir entre el tiempo ‘horizontal’ y el tiempo “vertical”. El tiempo horizontal es el tiempo gastado en el proceso. Podría ser el tiempo en tránsito, tiempo consumido en la fabricación o el tiempo de montaje, el tiempo pasado en la planificación de la producción o el procesamiento de los pedidos, y así sucesivamente. No necesariamente tiene que ser tiempo en que se está dando valor al cliente, pero si cuando algo esté pasando. El otro tipo de tiempo es el tiempo vertical, que es el tiempo cuando nada está pasando y por lo tanto el material o producto está parado aún como inventario. No se está agregando valor durante el tiempo vertical, sólo añadiendo costes. Las etiquetas ‘horizontal’ y ‘vertical’ se refieren a los propios mapas donde los dos ejes reflejan el tiempo de proceso y el tiempo como inventario estático respectivamente.

La siguiente figura muestra un mapa de la fabricación y distribución de ropa. En este mapa se puede observar que el tiempo horizontal es de unos 60 días. En otras palabras, los diversos procesos de recolección de materiales, pedidos, fabricación, hilado, tejido, teñido, acabado, costura, y así sucesivamente tardan unos 60 días en completarse desde el principio de la cadena hasta el final. Esto es importante porque el tiempo horizontal nos va a determinar el tiempo que se necesitaría para que nuestro sistema responda a un posible aumento en la demanda.

 

 

Por lo tanto, si se produjera un aumento sostenido de la demanda, se necesitaría tiempo para el nuevo nivel. A la inversa, si hay una disminución de la demanda entonces la medida crítica es el volumen de la tubería al completo, es decir, la suma del tiempo tanto horizontal como vertical. Dicho de otro modo se tardarían unos 175 días para “drenar” el sistema del inventario existente. Así, en los mercados volátiles de moda, por ejemplo, el volumen de la tubería es un determinante crítico del posible riesgo que pueda manejar el negocio.

Los mapas de la cadena de suministro también pueden proporcionar un punto de referencia interno útil. Debido a que cada día de tiempo de proceso requiere un día de inventario para ‘cubrir’ ese día, entonces en un mundo ideal, el único inventario sería el necesario para cubrir durante el tiempo de proceso. Así, un tiempo total de proceso de 60 días resultaría en un inventario de 60 días. Sin embargo, en el caso que estamos mostrando aquí, en realidad hay 175 días de inventario en todo el conjunto. Es evidente que, a menos que los procesos individuales sean muy variables en tiempo o a menos que la demanda sea muy volátil, hay más inventario de lo que pudiera estar justificado.

Debemos recordar que en las empresas de productos múltiples o con múltiples referencias, cada producto tendrá un tiempo diferente de extremo a extremo en la cadena, lo que añade cierta complejidad al sistema. Además, cuando los productos comprenden múltiples componentes, materiales de embalaje o subconjuntos, el tiempo total de la tubería será determinado por la velocidad del elemento que se mueve y a la vez sea más lento en ese producto.

La cartografía de las tuberías de este modo proporciona una sólida base para la logística de reingeniería de proyectos, procesos y productos, ya que hace que el proceso total y el inventario asociado sean transparentes, con lo que las oportunidades para la reducción de tiempo sin valor añadido se hacen evidentes y fáciles de manejar. En muchos casos, la mayor parte del tiempo sin valor añadido en la cadena de suministro está allí porque nos hemos hecho nosotros mismos el “arakiri” o nos hemos autoinfligido “reglas” que se imponen o que han sido heredadas en el tiempo y que probablemente no tengan ninguna razón de ser. Reglas o normas que quedan lejos de ser dinámicas y que por el contrario una vez que son fijadas se mantienen a lo largo del tiempo, independientemente de la demanda por ejemplo. Dichas normas pueden incluir: las cantidades económicas por lotes, cantidades económicas de pedido, los lotes mínimos de pedido, los periodos fijos de revisión de inventario, los ciclos de planificación de la producción y los períodos de revisión de los pronósticos, ciclos de pedidos de compra, etc, etc.

La importancia de la gestión estratégica del Lead Time es la que nos obliga a cuestionar cada proceso y cada actividad en la cadena de suministro y la aplicación de una simple pregunta ¿esta actividad es un valor añadido para el cliente o consumidor o simplemente nos sirve para aumentar los costes del sistema?

El principio básico que se observa es que cada hora de tiempo en la tubería se refleja directamente en la cantidad de inventario en esta y por lo tanto el tiempo que se necesita para responder a los requerimientos que genera el mercado. Una analogía simple es el ejemplo de un oleoducto. Imaginemos un oleoducto que va desde una refinería hasta un puerto que se encuentra a unos 500 kilómetros de distancia. En condiciones normales, el inventario en proceso será de 500 kilómetros equivalentes de petróleo en el oleoducto. Si hay un requisito de cambio de viscosidad al final de la tubería (en la parte del cliente, por ejemplo cambiar el grado del petroleo) entonces 500 kilómetros de petroleo con el grado original tienen que ser bombeados a través del oleoducto, antes de que el petroleo con la viscosidad adecuada según los nuevos requerimientos del cliente alcancen el punto en donde está la demanda.

En el caso de la cadena logística este es el caso en que el tiempo se consume no sólo en procesos lentos, sino también en la acumulación de existencias que no son necesarias – ya se trate de materias primas, trabajos en curso, etc-, o a la espera al principio de un cuello de botella o en el inventario final dispuesto para el cliente.

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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