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Ene 09 2013

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Lean. Control Visual. L11

¿Qué es el control visual?

A veces cuando estamos interactuando con el taller nos damos cuenta de que tenemos un monton de mejoras en marcha, pero solo conseguimos que unas pocas se traduzcan en mejoras reales. En si, el problema a lo mejor no es que no sabemos como implementar las actividades de mejora, sino que a lo mejor no hemos podido identificar los problemas actuales y reales de la organización y las diversas formas de actividades sin valor que habitan en el lugar en el que trabajamos.

En general las organizaciones suelen tener problemas de todo tipo. Todas las organizaciones. Algunas tienen menos problemas que otras, pero ¿que es lo que diferencia a las buenas organizaciones de las malas? La respuesta la podemos observar en la forma en que responden a los problemas. Las buenas responden rápidamente y con eficacia a los problemas, mientras que las malas los evitan o simplemente responden con ineptitud y muy lentamente. Las buenas organizaciones, detectan rápidamente que es aquello que genera valor y que es aquello que está escondido y que no genera ningún tipo de valor. Asimismo, suelen ser buenas en “enredar” a todo el mundo en la búsqueda de las verdaderas causas de los problemas y en la generación de las acciones correctivas pertinentes.

Pero no todo es tan sencillo como parece, porque muchas veces no acabamos de resolver un problema, cuando ya tenemos otro que nos está surgiendo sin saber de donde. Ahí es donde debemos insistir. En conseguir analizar y resolver los problemas diarios que impiden mantener un flujo constante. Si somos capaces de mantenernos al dia con nuestra insistencia y constancia, conseguiremos que nuestras mejoras vayan en la dirección correcta. Los problemas suelen ser fáciles de identificar y todo aquello que no genera valor, suele ser fácil de sacar a la superficie. No debemos pasar por alto los problemas y dejar que se deslicen por su cuenta por el día a día. Solo porque acabemos de resolver un conjunto de problemas, no podemos creer que ya tenemos todo el trabajo hecho. Si mantenemos ocupados a los empleados con los problemas antiguos, comenzaran a acumularse los nuevos problemas.

Cuando una organización se encuentra agobiada y abrumada por multitud de problemas y no consigue sacar a flote su nariz para sobrevivir, necesitamos mantener el ritmo con el ataque diario a los problemas:

  1. Aprender a distinguir inmediatamente entre lo que es normal y lo que no lo es.
  2. Hacer que las cosas anormales y las cosas que no generan valor, sean suficientemente obvias para que cualquier persona las distinga.
  3. Necesitamos cubrir continuamente las necesidades de mejora.

El “control Visual” comienza haciendo que las multitud de anomalías de la fábrica y las formas de trabajo que no generan valor sean tan claras que incluso un novato las reconocería al instante. Con demasiada frecuencia, la gestión de la fábrica se convierte en una única actividad detrás de la mesa, con absoluta dependencia de las estadísticas y los consiguientes cálculos numéricos. Sólo los especialistas, y la gente que entiende, sabe lo que está pasando con todos los números. Consideremos lo que hacen muchas fábricas con los resultados que obtienen de la inspección y otras  informaciones relacionadas con calidad. Por ejemplo,se  toman los números y se implementan en los distintos tipos de gráficos. ¡Y eso es todo! Se plantan en las reuniones, se estira de las orejas a alguien, y rara vez utilizan la información como munición durante una campaña de mejora.

El Control visual es lo que podríamos ofrecer como medio para convertir un complejo sistema en gestión del conocimiento, en una gestión simple y transparente para todos. Podríamos incluso ir tan lejos como para decir que el control visual es la manera de normalizar la gestión. El Control visual incluye muchos métodos de aplicación, cada uno adaptado a un tipo de problema diferente. Algunos métodos de control visual ayudarán a identificar todo aquello que no genera valor para los requerimientos del cliente, mientras que otros ayudarán a sacar a la superficie, todos aquellos problemas escondidos en fondo.

  1. Estrategia de etiquetar rojo: La estrategia de etiquetar en color rojo hace refierencia a las etiquetas rojas que se utilizan cuando se crea el “5S”: clasificar (Seiri), ordenar (seiton), limpieza (seiso), estandarizar (seiketsu) y mantener (Shitsuke). Esta estrategia ayuda a sentar las bases para la mejora, haciendo evidente todos aquellas cosas que no son necesarias para las actividades diarias de producción.
  2. Estrategia de los carteles: La estrategia de los letreros es otra herramienta de control visual durante el establecimiento de las 5S. Los letreros muestran claramente cuales son las herramientas y otros objetos que  pertenecen al taller, de forma que cualquier persona pueda encontrarlas con facilidad.
  3. Estrategia de marcar el suelo o paredes (blanco): Las lineas de color blanco o pintura se pueden utilizar con eficacia para hacer cumplir el orden en que las vías están delimitadas, sitios de almacenamiento, inventario, zonas de rechazo (color rojo) y otras áreas.
  4. Estrategia de marcar el suelo o paredes (rojo): Las lineas de color rojo se pueden utilizar en los estantes de los almacenes, durante el proceso de inventario, en los almacenes y otros sitios de almacenamiento para indicar las cantidades máximas permisibles de inventario (Kanban visual). Además de utilizar las marcas rojas para indicar los niveles máximos, también podemos utilizar la cinta verde o pintar en color verde para mostrar los niveles mínimos. La idea es hacer que la escasez de inventario o el exceso de inventario sea evidente para todos.
  5. Estrategia Andon: Los responsables de las fábricas, los supervisores y jefes de sección necesitan mantener una estrecha vigilancia, ademas de constante en los talleres, para asegurarse de que los trabajadores y las máquinas están haciendo bien el trabajo. Cuando se produce una anomalía en un determinado proceso, Andon (luz de alarma) alertará a los jefes de equipo de que existe un problema de inmediato.
  6. Estrategia Kanban: Es una herramienta administrativa que ayuda a mantener el “PULL” del sistema y de la producción. Los dos tipos principales son el Kanban de transporte que se utiliza como proceso de retirada de inventario, y el Kanban de producción, que proporciona instrucciones de uso y fabricación en los diversos procesos.
  7. Estrategia de Tabla de gestión de la Producción: Estas tablas muestran las actuales condiciones de producción de la línea. Además de mostrar los resultados estimados y los reales, también indican las causas de las paradas de línea y los diversos datos relacionados con la operación. Esto ayuda a que los responsables de la línea estén constantemente informados del ritmo relativo de la línea y de la producción estimada. En otras palabras, ellos siempre saben si su línea está yendo demasiado rápido o demasiado lento.
  8. Estrategía de Gráficos estándar: Estos gráficos nos ayudarán a crear representaciones gráficas fáciles de leer, de los diseños de los procesos, procedimientos de trabajo y similares. En cierto sentido, sirven de guía para los que prefieren las ilustraciones en lugar de las descripciones. Los gráficos estándar de operación se emplean raramente de forma unilateral. Por lo general, se utilizan con “gráficos estándar de operación combinados”, que nos ayudan a encontrar la combinación más eficiente de personas, máquinas y materiales.
  9. Estrategia del artículo defectuoso: Los procesos estadísticos de control de calidad utilizan diagramas de Pareto para ilustrar los datos de los artículos defectuosos y las causas de defectos. La mayoría de los trabajadores de la fábrica, sin embargo, tienen dificultades para leer los diagramas de Pareto. La estrategia del artículo defectuoso muestra solucionar este problema mediante la exhibición de los artículos actuales defectuosos junto con el diagrama de Pareto u otros apartados que describen las tendencias de defectos.
  10. Estrategia de Error-prevención: En vez de recordar que “errar es humano” y encogiéndonos de hombros como si fuera inevitable, podemos utilizar tableros de prevención de errores para mantenernos más conscientes de nuestros errores del pasado, de modo que es menos probable que se repitan. Como tal, los consejos de prevención de errores son una herramienta para la gestión independiente. Estos tableros suelen tener las horas del día en el eje vertical y los días del mes en el eje horizontal. Cuando los trabajadores reciben retroalimentación sobre los defectos o errores humanos en el proceso siguiente, marcan el error, si aparece en la hora y día en que se produjo el defecto. Se usan uno de los tres símbolos para describir el tipo de defecto o error: Un “círculo” indica un error que no causa una anormalidad, una “X” indica un error que causa una anormalidad, y un “Triángulo” sirve como  ímbolo de precaución. En las reuniones regulares, los trabajadores revisan sus errores y los comparan con los resultados de los tableros de prevención de error de los meses anteriores.

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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