Ene 13 2013

Lean Supply Chain. Sensibilidad. LSC3

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día es la necesidad de dar respuesta a los niveles crecientes en la volatilidad de la demanda. Debido a una variedad de razones y a que los ciclos de vida de muchos productos tecnológicos se acortan, las presiones competitivas obligan a realizar cambios en los productos de forma más frecuente y los consumidores cada vez más piden y demandan una mayor variedad de productos o servicios.

Para hacer frente a este reto, la organizaciones necesitan cada vez más concentrar sus esfuerzos en lograr una mayor agilidad de manera que puedan llegar a ser capaces de responder a plazos de entrega más cortos, tanto en términos de cambio de volumen como en términos de cambio de tipo. En otras palabras, tienen que ser capaces de ajustar rápidamente la producción para satisfacer la demanda del mercado y ser asimismo capaces de cambiar rápidamente de un tipo de producto a otro.

Para poder considerar que una organización pertenece verdaderamente a un segmento de Supply Chain Agile, la volatilidad de la demanda no debe ser un problema, por lo que sus procesos y su estructura organizativa, así como sus relaciones dentro de la cadena de suministro, han de estar preparados para hacer frente a cualquier demanda.

“Agilidad” en este sentido es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, aunque no es necesariamente un sinónimo de “Lean”. Mucho se ha escrito acerca del Lean Management – a menudo en relación con la industria del automóvil -. El enfoque de la fabricación Lean busca minimizar el inventario de los componentes y los trabajos en curso y de avanzar hacia un entorno “Just-In-Time” siempre que sea posible. Sin embargo, mientras que “Lean” puede ser un elemento de “Agilidad” en determinadas circunstancias, por sí sola, no nos va a permitir satisfacer las necesidades específicas de los clientes cuando lo que solicitan estos principalmente es una mayor rapidez (Supply Chain Agile)

  • Supply Chain Agile: Funciona en ambientes de demanda poco predecibles donde exista una gran variedad de demanda y poco volumen.
  • Supply Chain Lean: Funciona bien en ambientes de gran volumen, baja variedad y demanda predecible.

De hecho se podría decir que, al menos hasta hace poco, la industria del automóvil, a pesar de ser considerada “Lean”, es una de las industrias menos ágiles. El concepto agilidad tiene muchas dimensiones y se aplica tanto a las redes como a las empresas individuales. En efecto, una de las claves para una respuesta ágil es la presencia de socios ágiles (valga el simil) upstream y downstream de nuestra empresa. Mientras que las organizaciones pueden tener procesos internos que son capaces de responder rápidamente, su agilidad general puede todavía verse limitada si se enfrentan a largos plazos de entrega de reposición de algunos proveedores o servicios, por ejemplo.

Agilidad, como hemos dicho, no es sinónimo de “Lean”, pero se puede construir sobre este concepto. Lean, en cierta manera trata de hacer más con menos. El Lean Manufacturing se caracteriza por un plan a seguir en el que se garantice que el uso de los recursos se optimiza a todos los niveles. En una situación con productos productos estándar y demanda relativamente predecible, la experiencia ha demostrado que las prácticas Lean funcionan bien.

Sin embargo, en entornos de mercado, donde la demanda es incierta, los niveles de variedad son altos y en consecuencia el volumen por unidad de almacenamiento de stock (SKU – Stock Keeping Unit) es baja, entonces es necesaria una respuesta diferente. La eficiencia o calidad es siempre deseable y necesaria (obligatoria) por lo que en el contexto de una demanda impredecible hemos de colocar a la “eficacia” como la prioridad principal dentro de la gestión de la cadena de suministro. Por eficacia en este contexto se entiende la capacidad de responder rápidamente a las necesidades concretas de un mercado en un momento en concreto.

En realidad, dentro de la misma actividad, es probable que exista la necesidad de soluciones de cadena de suministro tanto Lean como Ágil al mismo tiempo, ya que algunos productos pueden tener una demanda previsible, mientras que otros serán mucho más volátiles. De hecho, se puede argumentar que en lugar de una estrategia convencional de “talla única” para el diseño de la cadena de suministro, podemos tener la necesidad de aplicar múltiples soluciones a la cadena de suministro según nos convenga. Una manera de identificar los tipos de estrategias a emplear en cadena de suministro según las diferentes circunstancias, podría ser posicionar los productos que tenemos en la cartera de una organización de acuerdo con sus características de oferta y demanda.

Por “característica de suministro” se entiende el Lead Time de reposición. Esto podría ser la reposición del producto en sí mismo, si se compró, por ejemplo a un proveedor, o de los componentes en el caso de un fabricante. Es evidente que si los tiempos de reposición en nuestros productos son cortos entonces cuando tengamos tiempos de reposición mucho mayores deberemos emplear una estrategia diferente para la cadena de suministro.

Las condiciones de demanda pueden estar caracterizadas por la previsión de la demanda. Una medida de la previsibilidad de la demanda es la variabilidad de la demanda, es decir, por definición, si la demanda no varía mucho dentro de un período de tiempo, es más fácil de predecir.

Los siguientes puntos sugieren una serie diferente de estrategias dependiendo de la combinación de las características de la oferta y la demanda.

  • En los estos casos en que la demanda es predecible y los plazos de reposición son cortos, entonces una solución tipo “Kanban” sería la mejor opción. Esta es una filosofía de reaprovisionamiento continuo donde cada producto que es vendido o usado es inmediatamente reemplazado.
  • Cuando los plazos son largos, pero la demanda es predecible, quizás el enfoque más apropiado es un enfoque ‘Lean’. Los materiales, componentes o productos pueden ser pedidos avanzándonos a la demanda y la producción y las instalaciones de transporte se pueden optimizar en términos de coste y utilización.
  • Si la demanda es impredecible, y los tiempos de entrega son cortos, el enfoque Ágil es el que permite soluciones de “respuesta rápida”  – El caso extremo es fabricar para pedido (pero en plazos muy cortos).
  • Cuando los plazos de entrega son largos y la demanda es impredecible nos encontramos ante un caso interesante. En situaciones como esta, la primera prioridad debe ser tratar de reducir los plazos de entrega, ya que la variabilidad de la demanda es casi seguro que está fuera del control de la organización. La reducción del plazo de entrega permitiría la aplicación de soluciones ágiles. Sin embargo, si los plazos de entrega no se pueden reducir, la siguiente opción es tratar de crear una solución híbrida Lean / Ágil. Estas soluciones híbridas requieren que la cadena de suministro se “desacople” a través de mantener algún tipo de inventario estratégico de una forma genérica (estándar) o sin terminar, con la configuración final que sirva para completar rápidamente una vez que la demanda real se conoce. Una forma alternativa de aplazamiento en la configuración física final del producto es posponer la distribución real del producto manteniendo algo de producto (o incluso sólo uno) en un lugar estratégico, para después y con el uso del transporte podamos moverlo hasta el mercado final o punto de uso, una vez que la demanda real es conocida.

El objetivo de una estrategia híbrida debe ser la construcción de una respuesta Supply Chain Ágil sobre una plataforma Supply Chain Lean, tratando de seguir los principios Lean hasta el punto de desacoplamiento, para a partir de aquí empezar a aplicar soluciones Ágiles.

 

 

 

 

 

 

 

 

Un buen ejemplo para mostrar este punto de desacoplamiento que permite una estrategia híbrida Lean / Ágil es el ejemplo mostrado por algunos fabricantes de pinturas. Hoy en día, a los consumidores se les puede ofrecer soluciones a medida en términos de color de la pintura y a través del uso de máquinas de mezclar pintura situadas en las tiendas o puntos de venta. El responsable de la tienda o minorista sólo necesita almacenar un número relativamente pequeño de colores base para la prestación de un número casi infinito de colores finales. Por lo tanto se pueden utilizar procesos ajustados en la producción de colores basados en volumen, pudiendo dar una respuesta ágil y oportuna a los usuarios finales. Este ejemplo también ilustra el principio de tratar de reducir la complejidad, al tiempo que ofrece el nivel necesario de variedad que el mercado exige.

 

 

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  1. […] Es fácil encontrar en este tipo de gráficas que solo entre un 5 o un 10% de tiempo total de la cadena de suministro se dedica a añadir valor al sistema, luego tenemos una buena cifra para empezar a mejorar. Asimismo, es curioso ver que la mayor parte del valor es añadido al principio del proceso y por lo tanto es más caro de mantener como inventario. Además, si por ejemplo se envasa el producto en diferentes formas específicas demasiado temprano en el proceso, es probable que gran parte de la flexibilidad se pierda. Si damos valor y empaquetamos demasiado temprano, entonces resulta que lo estamos manteniendo como inventario para el resto del tiempo a lo largo de la cadena de suministro y por tanto lo hacemos más caro. Aquí un ejemplo. […]

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