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Feb 10 2013

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Lean. Gestión de la cadena Logística y Productiva. L17

La clave para el éxito en el control de los plazos de entrega en logística es la gestión de su cadena. La Gestión de la cadena de suministro es el proceso mediante el cual, la fabricación y los tiempos de compras de los materiales están vinculados a las necesidades del mercado. Al mismo tiempo, la gestión de la SC busca responder al desafío competitivo de aumento de la velocidad de respuesta a las necesidades del mercado. Los objetivos de la gestión del suministro logístico son:

  • Costes menores.
  • Mayor calidad y efectividad.
  • Mayor flexibilidad y eficiencia.
  • Tiempo de respuesta más rápido.

El logro de estos objetivos depende de si se gestiona la cadena de suministro como una entidad buscando reducir la longitud de la cadena y / o acelerar el flujo a través de esa cadena. Al examinar la eficacia de las cadenas de suministro, a menudo nos encontramos que muchas de las actividades se llevan a cabo tiene más coste que valor. Por ejemplo, mover una palet a un almacén, reubicarlo, almacenarlo y volverlo a mover, casi con toda probabilidad no ha añadido ningún valor pero si que se ha incrementado considerablemente el coste total. A veces, durante nuestro trabajo diario, no nos damos cuenta que nuestras decisiones son capaces de generar un elevado coste a los productos.

Es muy simple, tiempo con valor añadido es gastar el tiempo haciendo algo que crea un beneficio para el que el cual el cliente esta dispuesto a pagar. De este modo, nosotros podríamos clasificar el proceso de fabricación o manufactura como una actividad con valor añadido (faltaría ver interiormente los procesos para desgranar este tiempo de fabricación y ver que aporta valor y que no), así como el movimiento físico del producto (con el transporte deberíamos hablar largamente). El viejo dicho de “Entrega el producto correcto, en el lugar correcto, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado” resume la idea de las actividades que dan valor añadido al cliente. Cualquier actividad que contribuya a la consecución de la meta podría ser clasificada también como una actividad de valor añadido.

Por otro lado, el tiempo sin valor añadido es tiempo gastado en actividades cuya eliminación daría lugar a la NO reducción de beneficio para el cliente. Algunas actividades sin valor añadido son necesarias debido al diseño actual de nuestros procesos pero estos representan todavía un coste y deberían minimizarse lo antes posible.

La diferencia entre el tiempo con valor añadido y el tiempo sin valor añadido es crucial para comprender cómo se pueden mejorar los procesos logísticos. Los diagramas de Flujo de los procesos de la cadena de suministro son el primer paso hacia la comprensión de las oportunidades existentes para la mejora de la productividad a través de la reingeniería de procesos. Una vez que los procesos han sido representados, el primer paso es reunir a los responsables que participan en los diversos movimientos, para debatir y ponerse de acuerdo con los elementos del proceso que pueden ser realmente descritos como procesos con valor añadido. El acuerdo puede ser que no se logre fácilmente porque a nadie le gusta admitir que la actividad de la cual es responsable no agrega valor a los clientes. En este caso, debemos tener como eje principal dar valor al cliente.

El siguiente paso es hacer una gráfica aproximada de corte visual destacando cuánto tiempo se consume, tanto en los procesos con valor añadido como los que no lo tienen. En la siguiente Figura se muestra un ejemplo genérico y muy sencillo de la gráfica.

Es fácil encontrar en este tipo de gráficas que solo entre un 5 o un 10% de tiempo total de la cadena de suministro se dedica a añadir valor al sistema, luego tenemos una buena cifra para empezar a mejorar. Asimismo, es curioso ver que la mayor parte del valor es añadido al principio del proceso y por lo tanto es más caro de mantener como inventario. Además, si por ejemplo se envasa el producto en diferentes formas específicas demasiado temprano en el proceso, es probable que gran parte de la flexibilidad se pierda. Si damos valor y empaquetamos demasiado temprano, entonces resulta que lo estamos manteniendo como inventario para el resto del tiempo a lo largo de la cadena de suministro y por tanto lo hacemos más caro. Aquí un ejemplo.

Un indicador de la eficacia de una cadena de suministro puede venir representado por la eficiencia del resultado, que puede medirse como:

(Tiempo con valor añadido / Tiempo de cadena de extremo a extremo) * 100

Cuando la eficiencia del resultado es mas baja del 10 por ciento significa que el mayor tiempo gastado en la cadena de suministro es tiempo sin valor añadido.

La siguiente Figura muestra cómo las actividades con coste añadido pueden superar fácilmente a las actividades con valor añadido.

El reto en la cadena de suministro es la gestión de la misma para encontrar maneras en las que la proporción de tiempo con valor añadido contra el tiempo con coste añadido en la cadena puede ser mejorado. La Figura muestra gráficamente el objetivo estratégico principal de la gestión en tiempo: comprimir la cadena en términos de consumo de tiempo para que el coste añadido del tiempo también se reduzca.

La gestión de la cadena de suministro tiene que ver con quitar los obstáculos, y reparar las roturas que se producen en la tubería debido a las acumulaciones de plazos de entrega y a los tiempos de respuesta largos por parte de sus integrantes. Las fuentes de estos obstáculos y roturas son cosas tales como los tiempos de preparación y los cambios, los cuellos de botella, el inventario excesivo, el tiempo de procesamiento de pedidos, etc.

Para lograr una mejora en el proceso logístico en general se requiere un enfoque en el tiempo de espera o Lead Time en su conjunto, en lugar de mirar los componentes individuales. En particular, los interfaces o los puntos de transición entre los componentes deben ser examinados en detalle. Estos nodos de unión proporcionan un terreno fértil para el proceso logístico de re-ingeniería o de mejora.

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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