Feb 20 2013

Lean. Production Bottleneck Management. L20

En una cadena de suministro al igual que en una fábrica, todos los procesos de logística puede ser vistos como una red de actividades vinculadas entre sí que sólo pueden ser optimizadas en su conjunto si nos centramos en el tiempo de proceso total. Como ya vimos en el capítulo anterior, es de suma importancia el análisis de los procesos vistos desde su conjunto, como un completo. Cualquier intento de gestión mediante la optimización de las actividades de forma individual, conducirá a un resultado menos que óptimo. Una contribución importante a la manera de ver los procesos de logística al igual que los procesos productivos (puede verse en el libro “La Meta”) ha sido hecha por Eliyahu Goldratt, que desarrolló la teoría de las restricciones aunque mucha gente la conoce por la teoría de la Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

La esencia de la OPT es que todas las actividades en una cadena logística pueden ser divididas en dos categorías, “cuellos de botella” genéricos o “no cuellos de botella”. Un cuello de botella es el proceso más lento de la actividad en una cadena (o un proceso en una fábrica), aunque a menudo puede ser una máquina también, y que incluso podría ser una parte del flujo de información, tales como el procesamiento de los pedidos de compra por ejemplo. Cualquier proceso u operación puede tomar la forma de cuello de botella en potencia independientemente de si sirve para fabricar un producto o producir un servicio.

Eliyahu apunta en su libro, que el tiempo de rendimiento de todo el sistema queda determinado por las actividades del cuello de botella. (“La Meta” explica ampliamente este proceso y como actuar para gestionarlo). Por lo que para acelerar el tiempo total de transferencia del producto o servicio dentro del sistema es muy importante concentrarse en los cuellos de botella, para añadir capacidad cuando sea posible, reduciendo set-ups y todos los tiempos de preparación que procedieran a tal efecto.

Sin embargo igualmente importante es que todo aquel proceso que no es un cuello de botella no debe ser tratado de la misma manera. No es necesario mejorar el rendimiento de un “no cuello de botella” ya que esto sólo puede conducir a la acumulación de inventario no deseado (WIP) en el cuello de botella. Por lo tanto, el resultado de inventario no deseado en los “no cuellos de botella” que alimentan a los “cuellos de botella”, debe ser governado o dirigido por los requerimientos del cuello de botella al que estos sirven.

Estas ideas tienen implicaciones profundas para la re-ingeniería de los sistemas de logística donde el objetivo es mejorar el tiempo de procesamiento general, mientras que al mismo tiempo reducimos el inventario total en el sistema. El objetivo es la gestión de los cuellos de botella para conseguir la eficiencia de la producción, lo que implica grandes cantidades de lotes y menores cambios y preparaciones en esos puntos cruciales, mientras que los no cuellos de botella deben minimizar las cantidades de los lotes a pesar de que puede que necesiten más preparaciones y montajes. Esto tiene el efecto de acelerar el flujo de trabajo en curso y estos “lotes de transferencia” se funden en ‘lotes’ de proceso más grandes en los cuellos de botella, lo que permite un flujo más rápido a través del cuello de botella.

De ello se deduce que el tiempo de inactividad en un “no cuello de botella” no necesita ser una preocupación, de hecho debería ser bienvenido si el efecto es reducir la cantidad de trabajo en curso que espera en un cuello de botella.

De la teoría de las restricciones emerge la idea de ‘drum-buffer-rope’. Metodología para la programación de las operaciones. El tambor está latiendo al ritmo al que el sistema, funcionando como “un todo”, debería funcionar. El Buffer se coloca antes del cuello de botella para garantizar que este factor que limita el sistema está siempre trabajando a plena capacidad. La cuerda se dibuja a partir de una analogía con una columna de soldados marchando en que el hombre más lento es el que marca el ritmo de fabricación. La cuerda se une desde el líder de la columna al hombre más lento – en una cadena de suministro la cuerda es el medio por el cual las cantidades de reabastecimiento de materiales, componentes, etc, son comunicados a los proveedores.

Algunos links interesantes de esta idea se pueden encontrar en “Pinnacle Strategies”

 

 

Enlace permanente a este artículo: http://javiersole.com/?p=2696