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Mar 19 2013

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Lean. Más sobre los inventarios. L27

En la década de 1970, cuando se hizo evidente que unos pocos elegidos como los japoneses, especialmente Toyota, había encontrado una mejor manera de fabricar los coches, provocó que una serie de cosas muy interesantes sucedieran. Parece ser que la mayor parte de la fabricación mundial pensaba por aquellos entonces, que lo que estaba ocurriendo a Japón, aquí en el mundo occidental no funcionaría.

Sin embargo, había gente con una visión un poco más abierta y profunda, con curiosidad y humildad preguntaron: “¿Podría ser que si que funcionara?” Partiendo de ese pequeño grupo, empezaron a llegar una serie de esfuerzos para tratar de capturar las piezas del Sistema de Producción Toyota que tan bien les funcionaba. El punto que parecía más atractivo era el concepto de JIT. Se popularizó rápidamente como un esfuerzo de reducción de inventario, que en realidad es sólo una parte de lo que realmente es. Rápidamente el inventario se convirtió en algo malo y la palabra Inventario se había convertido en una palabra fea con connotaciones negativas, algo parecido a “chatarra”.

Muchos de estos esfuerzos fueron equivocados. Su único objetivo era la reducción de inventario. Redujeron los inventarios como si se tratara de una entidad independiente que no tiene relación con ninguna otra cosa. Los esfuerzos de implementación de JIT se convirtieron en el objetivo de recortar agresivamente los inventarios. Los que tenían este enfoque a menudo causaron daños irreparables. Se dieron cuenta de que sin tener inventario se pasaban el día teniendo que acelerar y poner en urgencias casi todo, tenían que trabajar una gran cantidad de horas extras, y por supuesto a continuación generando numerosas pérdidas en fechas de entrega. Otros se encontraron con el peor de todos los escenarios. No sólo no llegaban a tiempo con los envíos sino que al cortar inventarios se encontraron que las tasas de producción no mostraban los datos de rendimiento adecuados y esperados. Debido a estos, muchas empresas dejaron de ser competitivas y algunas incluso tuvieron que cerrar.

Simplemente ¿Por qué tengo? y ¿Por qué necesito el inventario?

Algunas voces empezaron a sembrar las dudas, “Tal vez este inventario sirva para algo más, que no sólo reducir nuestros volúmenes de inventario. ¿Qué está pasando aquí?” Otros además de preguntarse, respondieron a dos preguntas básicas. Estas eran las preguntas que fueron pasadas por alto por la mayoría de los responsables y precursores de JIT en el pasado, y con frecuencia son pasadas por alto por muchos directivos actuales en las organizaciones.

• ¿Cuál es el propósito básico del inventario? Es decir, si es tan malo, ¿por qué no tengo ningún inventario en absoluto en el sistema y asunto solucionado?

• ¿Cuál es la causa de la necesidad de mantener inventario? En otras palabras, ¿por qué parece que no puedo operar sin esas existencias? ¿Puedo operar sin stock?

¿Qué hay de malo en el inventario?

Entonces, ¿qué hay de malo en el inventario? Simple: El Inventario cuesta mucho dinero. En primer lugar, están las materias primas y los gastos de operación que cuesta producirlo y luego por supuesto, debemos gestionarlo correctamente, lo que significa que necesitamos más gente, más máquinas y mayores instalaciones. Además nos damos cuenta que estamos moviendo el material alrededor nuestro, por lo general más de una vez antes de que llegue a la posición deseada y final. Esto a su vez requiere un transporte y unos recursos que no son gratis.

Más tarde nos enteramos que debemos realizar un seguimiento del inventario, lo que significa personas, programas de ordenador, y numerosos informes para ver como va todo (a menudo suelen estar llenos de errores). A continuación, tratamos de corregir estos errores. ¿Quien no ha pasado jornadas enteras gestionando inventario antes de una auditoría? La forma en que tratamos de corregir los errores es utilizar cosas como rotación de los inventarios, etc, que por supuesto necesita de más gente, más tiempo, y más ordenadores, y lo peor de todo, más listados y más reuniones. Además, hay que cuidar este inventario para asegurarnos de que no lo dañamos y que somos capaces de deshacernos antes de que se vuelva obsoleto.

No es de extrañar que muchas empresas ante todos estos temas, se subieran a este tren de la reducción de inventarios en el nombre de JIT.

Todas estas obligaciones de inventario parecen obvias medidas de oportunidad de negocio y sin embargo, la mayor ventaja de reducir el inventario ni siquiera se menciona aquí.

Pregunta: “¿Cuál es el propósito básico del inventario”

¿Cuál es el propósito básico del inventario? Esto no es una cuestión complicada, de hecho, es más bien simple en realidad, pero se parecer ser que solo algunos se lo preguntan, y menos gente lo responde.

En una empresa que tiene situada su meta en ganar dinero, el objetivo de mantener inventario en general debería ser precisamente eso: obtener un beneficio.

El propósito u objetivo del inventario es singular y extremadamente simple: sólo debemos mantener el inventario que se necesita para proteger nuestras ventas.

Básicamente no hay otra razón para mantener el inventario. Cualquier cantidad más allá de esto, es un gasto que no se justifica, sin embargo, tener menos genera problemas de capacidad para suministrar a nuestro cliente y nada va a afectar más a nuestra meta de ganar dinero que el no poder vender. Es un concepto muy simple.

Sólo mantenemos el inventario necesario para proteger las ventas. Existe una relación entre la cantidad de inventario y el volumen de ventas. Así que, en pocas palabras, si conocemos el volumen de ventas y podemos entender la relación, podríamos calcular el inventario que necesitamos para proteger esas ventas. La relación es un cálculo matemático simple, pero ¿cómo se hace este cálculo?

Este cálculo de inventario tiene tres parámetros, y como era de esperar, hay tres tipos de inventario. Los tres parámetros son:

Volumen de la reposición, es decir, el volumen necesario de material que habitualmente consume el cliente y que debemos tener para mantener el servicio.

Variaciones externas, por lo general las fluctuaciones de la demanda. Cambios en la demanda por parte del cliente, o posibles variaciones en las condiciones de entrega. Para gestionarlo mantenemos un buffer de stock.

Variaciones internas, por lo general los problemas de producción. Bajo rendimiento del tiempo ciclo, problemas de calidad, problemas con las máquinas, absentismo, etc. Para ello mantenemos un inventario de seguridad.

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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