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Jun 03 2013

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Estructura de las Reuniones del Comité de Mejora.

En algunos de nuestras entradas anteriores habíamos estado hablando de como gestionar las reuniones de una manera más productiva, diferenciando entre reuniones de planificación y reuniones de seguimiento, todo ello dependiendo de los temas a tratar en cada una y del tiempo necesario que podemos destinar a esta tarea.

En esta entrada trataremos de enfocarnos un poco más en las reuniones de planificación, las cuales deberían llevarse a cabo de manera recurrente en intervalos mensuales. Una vez al mes.

Como ya sabemos, este tipo de reuniones son establecidas para gestionar y monitorizas tareas pasadas, ver como se están realizando los trabajos presentes y hablar sobre los posibles futuros eventos a llevar a cabo en adelante. Es ideal intentar mantener algún tipo de estructura como el que vamos a proponer a continuación, con el objetivo de conseguir ser lo más productivos posible. En este Link podemos encontrar algunos consejos para conseguirlo.

No debemos dejar que las reuniones nos lleven mucho tiempo y se alarguen en consecuencia, ya que será imposible mantener la concentración en aquello que es el tema que nos está ocupando. Es preferible aumentar la frecuencia de las reuniones, que no mantener reuniones interminables en donde las productividad baja a mínimos. Eso si, como hemos dicho antes, debe intentar hacerse de manera recurrente siempre en el mismo punto de tiempo, por ejemplo, el segundo jueves de cada mes, para que todos los miembros del comité puedan planificarse con todas sus otras responsabilidades y no haya posibilidad de olvidarse de la fecha de la reunión.

Para mantener la fluidez, transparencia y visibilidad es importante que las reuniones sean anunciadas en los boletines de noticias de la organización, newsletters, tablones de anuncios o similares, ya que esto acto ejerce a manera de recordatorio para todo el mundo en la planta.

  • 1ª PARTE. TAREAS ABIERTAS Y PUNTOS DE ACCIÓN INACABADOS DEL ÚLTIMO PROYECTO DE MEJORA CONTINUA.

Teóricamente todos aquellos eventos y tareas programadas durante la última reunión del comité, comenzarán a trabajarse unos días después de esta (entre una y dos semanas), y por tanto, es posible que cuando lleguemos a la reunión en el siguiente mes, tengamos todavía acciones abiertas que fueron programadas en la última reunión, y que sus responsables no hayan sido capaces de cerrar. Aquellos miembros del equipo con tareas inacabadas deberían asistir a la reunión y proporcionar información real sobre sus progresos y los obstáculos encontrados, con el objetivo de que los miembros del comité puedan encontrar maneras de ayudar a completar las tareas del último proyecto que todavía estén abiertas.

Si las tareas abiertas pertenecen a un proyecto con un equipo de mejora, el líder del proyecto deberá mostrar su hoja de seguimiento actualizada y el estado de esta para que todo el mundo pueda ver el estado en tiempo real de cada acción. Para hacerla más ágil, es recomendable utilizar cualquier herramienta visual que permita la fluidez de la información, es decir, power point, pizarras, proyector, etc.

Esta parte de la reunión no debería llevar más de 15 minutos.

  • 2ª PARTE. REVISAR Y EVALUAR EL RESULTADO DEL ULTIMO PROYECTO.

El comité directivo debe realizar una revisión y comparar cual era el propósito y los resultados esperados del último proyecto, con el objetivo de comprobar los resultados reales alcanzados y evaluar el rendimiento del proyecto. El uso de métricas clave es ideal para este propuesto, como por ejemplo, ¿cual es el ratio de mejora del Lead Time alcanzado? ¿Porque solo ha mejorado un 10% cuando se esperaba un 15%? ¿cual es la causa de que el OEE no haya incrementado su ratio? ¿Como es que el BTS ha disminuido cuando se esperaban incrementos de un punto? De cualquier manera, debe monitorizarse el resultado y compararlo, utilizando las métricas que la organización haya definido para tal supuesto. Esta discusión ayudará a todo el mundo a entender y mejorar los objetivos y metas en futuros proyectos relacionados.

En este punto es importante comprender el funcionamiento específico clave de este tipo de reuniones. Aprender, es la clave para todos. Cada nuevo proyecto, cada nueva acción, debe ser origen de crecimiento personal y profesional. “Quizás no hemos interpretado bien los datos y por eso no hemos conseguido mejora”, “En el próximo proyecto utilizaremos un estudio de tiempos estructurado de forma diferente que nos permitirá entender más rápidamente el problema”, etc. Cualquier lección aprendida es importante. Se trata de construir un proceso de Lean Learning Manufacturing.

Al hilo con lo comentado anteriormente, esta parte de la reunión debe servir para evaluar como se están adaptando los cambios a la cultura organizativa de la empresa. Que debemos hacer para mejorar las curvas de aprendizaje de los trabajadores y para ayudar a la introducción de esta nueva cultura de mejora continua, aprendizaje, creatividad e innovación. Quizás sea necesaria formación, o simplemente el apoyo del equipo directivo, que como ya sabemos, en entornos Lean deben permanecer involucrados en las tareas del taller. El éxito se consigue con un entorno de completa visibilidad por parte de todos los miembros de la organización.

Esta parte de la reunión no debería llevar más de 20 minutos.

  • 3ª PARTE. PLANIFICAR NUEVOS PROYECTOS.

En esta tercera parte se discuten nuevos proyectos para las próximas 4 semanas por ejemplo. El comité de mejora continua debe establecer y generar nuevas ideas para futuros proyectos que deben ir quedando registradas y documentadas en una lista para facilitar su seguimiento y su alcance en futuras reuniones. En cada nueva reunión, debe escogerse de esta lista el próximo proyecto a emprender o evento relacionado, para establecer los detalles básicos y el trabajo de todo el mundo. Por ejemplo, establecer el líder del equipo, los miembros del equipo, el Lead Time con sus fechas, cual es el propósito original y la función estratégica que queremos alcanzar con este proyecto, la estimación de los resultados, el coste estimado, que necesitamos para su planificación previa, definición de las tareas individuales, etc.

Esta parte de la reunión no debería llevar más de 30 minutos.

Como podemos ver, la reunión es un procedimiento que puede formalizarse de forma bastante estructurada y que no debería tener una duración mayor a una hora. De cualquier modo, esto solo es una idea de estructura para este tipo de reuniones, y a buen seguro que existen muchas otras formas de organización posibles para desarrollar este tipo de eventos.

 

 

Sobre el Autor

Javier Solé (autor)

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