Jul 05 2013

Lean. Métricas y Objetivos Estratégicos de la Mejora Continua. L46

Un programa de mejora continua en una organización se pone en marcha con el objetivo de que sirva y pueda ser utilizado como una estrategia de negocios que permita entrar en una dinámica de construcción y consolidación de mejoras. Antes de que se lleve a cabo cada evento en mejora contínua ya sea en la línea de montaje, en la oficina o en una célula de montaje, la organizaciones deberían hacer un poco de trabajo inicial para entender que es lo que están buscando y que es lo que quieren conseguir.

Un proceso de Lean Learning Manufacturing suele requerir el poder acortar los plazos de entrega (Lead Times) y los costes de toda la gestión relacionada, como principales factores. No hay otra manera de reducir los tiempos de entrega, que la realización de trabajo que permita la reducción de los residuos (pérdidas) mediante la eliminación de cualquier variación existente, una sólida aplicación de las 5S’s por ejemplo y la capacidad de poder estandarizar el trabajo con el objetivo de estabilizarlo y construir la mejora continua a partir de esa estabilización. La estandarización del trabajo, es el elemento que nos permite entrar en un proceso cíclico de mejora continua. Una vez que el trabajo ha sido estabilizado y estandarizado, estamos en disposición de volver a aplicar un nuevo evento de mejora continua.

En cuanto a los costes, los Directores y Responsables de área suelen intentar reducir los costes en lugar de controlarlos. Las variantes más comunes que solemos utilizar para reducir costes pasan por la reducción de empleados indirectos, o pasar empleados indirectos a directos, improvisar, apretar a los proveedores para conseguir mejores precios o a los mismos trabajadores, etc. Todo esto no ayudará a mejorar la empresa de cara al futuro. ¿Que pasa con eliminar los residuos existentes? ¿Que pasa con la sobreproducción, los tiempos de espera, etc? Los Responsables deberían dedicarse a supervisar los procesos de producción, su rendimiento, la venta de productos, mientras intentan mantener un nivel de gastos bajos.

Si afilamos la vista, veremos que hay muchos costes asociados al mal diseño de una línea de montaje o de un proceso productivo, como la mala calidad y la productividad, el trabajo con excesivo inventario, tiempos de inactividad de la máquinas, la mala utilización del espacio manteniendo lineas de montaje demasiado largas y los plazos de entrega largos. Para mantener la competitividad, los clientes necesitan de las mejoras que hagamos en la reducción de los plazos de entrega y los tiempos de espera. Los clientes mantienen una serie de requerimientos relacionados con la entrega, la calidad del producto y coste, variables todas por las que está dispuesto a pagar. No paga por el trabajo que no añade valor al sistema. Los procesos de fabricación tienen que ser diseñados para poder mantener estas expectativas.

Por tanto, algunos de los objetivos estratégicos relacionados con la mejora continua serán los siguientes:

  • Productividad.

La productividad está relacionada con la posibilidad de producir más productos con menos esfuerzo. Esto significa que cuanto menor cantidad de material, mano de obra, utilities (energía por ejemplo) y equipos se utilizan para producir el producto, mayor será la reducción de costes.

Algunos Directores piensan que si conseguimos que los operarios trabajen a una velocidad elevada (aunque no sea sostenible) y mantenemos una reducción de recursos relacionados, estaremos aumentando la productividad. No debería ser este el razonamiento (aunque a menudo lo es) en el que deberíamos estar centrados, sino más bien, deberíamos ser capaces de trabajar de forma más eficiente, más inteligente y con menos recursos.

Está claro que cuando se realizan eventos de mejora continua, al ser capaces de eliminar variaciones y residuos, seremos capaces de trabajar con menos recursos y menos operarios, pero esta reducción no debería ser un objetivo o un fin en si mismo. No se trata de perder el puesto de trabajo. En las plantas en donde la cultura de Lean Learning está plenamente asentada, los operarios que ya no son necesarios en las líneas suelen ser reasignados a otras áreas de trabajo. Estos empleados llevan incluidos en su conocimiento la mejora de la linea y por tanto su experiencia (y ese conocimiento) puede ser de mucha utilidad en otros puntos de la organización, ya que conocen el funcionamiento de un proceso de mejora. Un punto de vista pocas veces utilizado.

En cualquier caso, si somos más productivos, y hemos sido capaces de mejorar un flujo de un producto por ejemplo, podremos dar la oportunidad a ventas de generar nuevas oportunidades de negocio con los clientes, ya sea en antiguos o nuevos productos (debido a que podemos absorber más fabricaciones), por lo que el aumento de negocio, nos dará de nuevo la oportunidad para aquellos empleados cualificados que no eran necesarios tras los procesos de mejora.

  • Reducción de Espacio en el taller.

Por regla general las organizaciones suelen utilizar más espacio de lo que realmente necesitan, y ahora con la crisis y la bajada de pedidos, algunas naves industriales parecen cementerios. Suele ser normal que después de una campaña agresiva en 5S’s el espacio de trabajo se reduzca muy mucho. Una vez más, menos es siempre mejor. O menos es más. Si somos capaces de utilizar el espacio de manera más eficiente, y no acumular elementos de cualquier tipo que sean innecesarios, estaremos en disposición de poder construir más líneas de montaje que nos permitirán dar cabida a nuevos productos o a un volumen adicional de trabajo.

Máquinas, equipo y materiales deben colocarse lo más cerca posible del punto de uso como sea posible, reduciendo la cantidad de movimiento perdido. Es común que un equipo de mejora continua se centre en la reducción del espacio del taller como su primera prioridad.

  • Reducción de la estación de trabajo

Reducir las estaciones de trabajo está muy unido a la productividad y a la reducción del espacio en el taller. Menos estaciones en una linea, significan menos bancos de trabajo, menos herramientas, menos piezas, menos espacio, menos WIP, etc. Si utilizamos el número apropiado de estaciones de trabajo limitaremos la cantidad de operarios y por lo tanto disminuiremos la oportunidad de que poder cometer errores.

  • Reducción de las Distancias

Las Líneas de montaje largas generan un montón de residuos. Asimismo, las líneas de producción más largas requieren de más operarios, aumento de plazo de entrega, y por supuesto más WIP. Cuanto más tiempo un producto se encuentra en producción, más le cuesta a la organización. En un proceso de mejora continua, este suele ser otro de los puntos importantes, ya que el tiempo de recorrido del producto debido a las largas distancias es un residuo típico y que debemos eliminar.

  • Calidad

Creo que la mejor manera de describir esta métrica es analizar la calidad de la fuente con más detalle. Como ya debemos saber, la calidad no es inspeccionada o auditada en un producto, y aunque las inspecciones son necesarias, no deberían ser consideradas como un medio en si mismo para mejorar la calidad. La calidad está integrada en el producto. Calidad en la fuente, es una filosofía que coloca la responsabilidad de calidad en el punto de fabricación, la estación de trabajo, el punto en donde el producto se genera. Los operarios deben tener la formación necesaria y suficiente, además de los criterios objetivos necesarios para cada estación de trabajo. Los operarios deberían estar obligados a comprobar que no existen errores críticos que se hayan producido en la estación anterior antes de comenzar su propia parte de la fabricación.

En este punto la formación es importante y ayuda al operario a capturar los errores rápidamente, por lo que es interesante que los operarios aprendan a realizar estos controles con eficacia. Enseñarlos a que comprueben su trabajo con precisión y eficacia, animándoles a sentirse orgullosos de la forma en que se fabrican las cosas. Calidad en la fuente pertenece a las bases de la mejora en calidad.

  • Trabajo en curso (WIP) y la reducción del inventario

Podemos encontrarnos con dos tipos de materiales de forma esencial: la materia prima y el producto terminado. Por supuesto, también hay algunos diversos niveles en cada tipo. En todos y cada uno de los casos de existencia de inventario, la reducción del trabajo en proceso y el trabajo terminado bajarán los costes enormemente.

Si bien es cierto que el Inventario debe mantenerse en un mínimo, debemos recordar que son la base de la protección al cliente, y que el poderlos bajar en mayor o menor medida, dependerá de lo bien que sepamos hacer las cosas y que la cantidad de variación que seamos capaces de eliminar.

La sobreproducción es debida a los temores o miedos que existen con respecto a los fallos de la máquina, las ausencias de empleados, y así sucesivamente, provocando una respuesta para fabricar más, en previsión de posibles problemas en el futuro. Sin embargo, si los inventarios son fabricados más allá de lo que se necesita o se requiere, se utilizan materias primas adicionales, acabaremos enviando falsas señales a todo el mundo. Para ello debemos trabajar en el establecimiento de señales y cantidades apropiadas que evitarán que esto ocurra. Aquí se ha hablado ámpliamente del tema. Y en los siguientes enlaces tenemos algunos ejemplos.

http://javiersole.com/?p=3015

http://javiersole.com/?p=3041

http://javiersole.com/?p=3056

 

 

 

 

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